前段时间，冒出来一个泛电商APP，流量和交易量都涨得很快。一个投资人朋友问我怎么看这个项目，我仔细看了下，发现这个公司/团队已经组建很久了，他们之前做了一个没什么曝光的项目，积攒了大量的用户。几个月前开始做APP，把原来的用户往APP上导，看上去增速很快且获客成本很低。
我当时的观点是：“这个增长，其实是把之前积累的势能，转化成了动能；如果没有其他的增长抓手，目前的发展势头没法保证，因为势能已经释放掉了。”
我们惯常用规模和增速来评估一家公司，这其实只考察了公司的动能；其他诸如资本、商业模式、人才、上下游资源、客户和用户认知等，统统属于公司的势能。如同一个牌局里，动能是已经发生的牌面，势能意味着你有什么牌可以打，当然更重要。
不好的公司，是能量守恒的，只会把势能转变为动能，比如烧钱买量；而好的公司，能不断从外部吸收并转化能量。总结来看，好的公司大概具备以下几个特征——
01/获得外部势能效率更高
首先是行业红利。比如智能机普及，设备嗷嗷待哺，造就了无数的互联网创业公司；再比如十年前开淘宝店，三年前做公众号，流量获取难度小，成本低，容易做起来。
这两年，资本造就风口，抓住窗口期，起势很容易，比如共享单车/无人货架；另外，巨头相争，各自抢着用资源和资本笼络小弟，小公司也容易找到“好风凭借力”的机会。
资本不仅带来钱——成功融资，就戴上“创业公司”光环，比一般“私营企业”更容易吸引人才；上市企业更是如此，在银行、政府那里都能得到特殊照顾。谁先融资/上市，在进一步获取外部势能上具备更高的效率。
地域选择也很关键。深圳的工业基础好，所以搞硬件要去深圳；阿里在杭州哺育了大量电商人才，电商创业在杭州更容易成功；业务量差不多的两家媒体公司，在北京比在上海有优势。
02/势能可积累，且持续贡献动能
企业发展过程中，会陆续投入大量的资源。优秀的企业能够把这些势能通过某种形式，沉淀下来，并逐步成为企业的核心能力和护城河，持续贡献价值。
JD投入巨资打造的自营商品和物流体系，可以为用户持续带来好的体验；分众跑马圈地抢来的商业电梯资源，可以持续作为盈利中心；Oppo/Vivo多年打造的渠道，也不是小米能够随便颠覆的。
千团大战的时候，拉手的初期势能最大。然而他们把钱都花在广告上，势能释放的时候很爽，业务量蹭蹭涨；但没有打造好商家和运营体系，势能没有沉淀在业务里，放完就没了。后续势能没接上，最终就只能沦为美团的肥料。
值得一提的是，公司的业务转型，原来产业网里的资源、用户认知都会推倒重来，是对公司势能的一次大规模核销，往往大伤。虽说不破不立，但破了可能就立不起来了。君不见，在FMCG历史上，即使是换包装这样的“小事”，也都鲜有成功案例。
03/能量在转化时，可以裂变放大
最直观的是看利润表。用户购买成本vs用户价值，产品综合成本vs售价，简单比大小，有盈利的话，每笔交易都是能量的放大。
好的商业模式，一定是能支持这点的。比如“万能的淘宝”，商品多，用户可以多次转化，用户价值就高，这点小平台比不了。再比如微软，产品开发成本是天文数字，但是后续就能把几块钱的光盘卖到几千块，盈亏平衡后，每多卖一份都是在增加能量。
从这个角度上说，产品运营的工作，比如流量、用户生命周期、各环节优化，都是为能量的高效率转化服务的。市场投放则复杂和微妙一些：做得好就是一种势能的转化和放大（预算变成用户心智），做的不好就是一种势能的消耗（钱打水漂）。
这也能说明公司的产品/服务为什么重要。产品不好，花钱获客，转化一次就跑了；产品好，形成复购，用户价值多次放大，更容易覆盖获客成本。如果能产生口碑，一传十十传百，能量在转化过程中，以滚雪球的方式裂变放大。
回到文初提到的那家公司的故事：因为之前数据好，拿到一笔不菲的融资。相当于是初期势能释放为动能的同时，又从外部获得了后续发展的新势能（钱）——这当然也算是能量转化时的放大：）
番外
这个“势能/动能”的视角，还能用于企业组织管理，举几个例子：
01/组织设计：通常公司的核心指标都是围绕动能设计的（比如交易量/销售额），聚光灯往往在扛业绩指标的人身上，容易忽视那些贡献势能的人（比如研发/BD）。如果激励体系割裂，可能造成合作间隙，能量转化的耗损就会变大。
02/绩效评估：衡量一个人的能力和贡献，不能只看当下业绩（动能），还要看这个动能的获得，是消耗/释放了公司多少存量势能换来的，是不是杀鸡取卵寅吃卯粮，是不是前人栽树后人摘桃。
03/人才计划：招聘不是入职就好了，终极指标应该是，看该人才的能力和资源是否有效转化为组织的势能/动能；不合适的人会造成公司势能的损失，可能是直接损失，也可能体现在机会成本上。
番外外
这个模型当然也可以拿来做自我评估，最核心的问题就是——跟前段时间/其他选择相比，你最大程度增加自己势能了吗？
