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继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司的基业长青。
当公司高管离任，如果继任领导尚不能在这一高级职务上开展工作时，领导梯队往往就会受遭遇阻滞。
领导梯队模型为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法，这就是为什么GE被称为CEO摇篮的原因，200多位世界500强的CEO来自于GE。
五个步骤将有效的促进继任计划的实施：
第一步：调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求
用自己公司的职业结构替换模型中使用的名称，也可以将领导阶段改为五个或者三个，但一定要明确层级之间的领导技能、时间管理能力和工作理念的区别。
这样的变动只是为了更好的帮助我们，成功地为实际职位制定继任计划，并不是试图将该计划塞入一个通用的模式，这点我觉得领导梯队是非常具有灵活性的。
第二步：用适合公司的话语阐述绩效和潜能标准
清晰、详细和明确的标准将更有助于强化你的继任和培训计划。这些标准为希望成长为领导者的员工指明了方向，也为管理人员与表现不佳或相信自己一应该立即提拔的下属，进行交流提供了更好的办法。
如果公司能制定出每个人都赞同的详细标准，便能在继任问题上取的一致，并且增强公司的领导梯队。
第三步：在组织内公式和讨论这些标准
当每个人都能够了解这些潜能和绩效评价标准之后，他们就知道为了到达下一个层级，以及胜任某个领导职位需要做些什么。
在培训项目中给员工机会了解这些标准并就相关问题进行讨论，有助于这些标准的宣传，尤其是在大型公司。因此就这一主题开展培训课程非常重要，同时根据不断变化的商业环境修正标准也是必要的。
第四步：用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人
这是一个快速审核领导层级的有效工具，根据工具你就能更好地洞悉一个人现在和将来的领导能力以及如何将他们培养成领导者，同样重要的是，这能够让高级管理人员在他们的继任计划期间关注所有的直接下属，而非仅仅是被认为具有高潜能的下属。
当然这个工具比较复杂，可以借助外部智力提供支持。原GE克劳顿维尔领导力中心大中华区负责人冯晓晋老师已经出来，专门负责“领导梯队”在中国的推广和应用，有条件的企业可以原汁原味的吸取精华。
第五步：经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展
别让继任计划成为几年或一年才做一次的事情，不要将其视为相对不重要的职责，尽管已拥有人才库存、人力资源审核、股权计划及其他工具，公司仍在进行一场只会以失败告终的人才之战。理想的情况是，公司应至少每年举行一次围绕绩效-潜能评估的继任会议，也要安排好季度审核和月度行动报告。
同样重要的是，每个层级上的领导都要关注比自身等级低至少两个级别的评级情况，创建这种跨越两个层级的审核体系并且使用关于绩效-潜能的定义和标准非常有用，它将提高为关键领导岗位选择正确人选并且适当地培养他们的可能性。
