一、

经常在网上看到好多人求贴，说管理学该怎么学，应该怎么入手。然后点开了几篇文章，感觉跟我印象中的不一样。

从业至今12年，前期3年时间从一线工人做到管理职位，然后做了9年的团队管理工作，最多时带团队70余人。

一直在写鸡汤软文，今天换换口味，讲讲干货：说说自己对于管理的一点心得。

管理，可以分成两部分来看，一个是“管”，一个是“理”。

管：管辖，看管

理：治理，梳理。

管的是什么呢？两类：人和资产。人就比较好理解：人员。人员又包含很多方面：薪资、工作内容分配、健康状态、心理状态。资产又分为两类，有形资产和无形资产。有形的就比较好理解，由于我是在制造业，所以接触的有形资产比较好划分：设备，办公家具，工具，在制品，半成品，成品，等等等等，无形资产就比较抽象，数据，信息，包括但不限于记录、各类项信息、工作总结。

理的是管辖范围的人员梳理，资产梳理。梳理肯定是要有个方向梳理，要不今天横着梳，明天竖着梳，那就不用管理了，因为管辖范围内已经乱套了。梳理的方向，就是这个团队的工作目标方向。

结合起来看：用有限的资源，去做成一件你想做的事儿。

管理的核心思想，也就是作为集体的指挥者，你在每个工作周期（为了方便，后文以天为单位）的工作内容开始前，自己的工作分配思路是否清晰，如果不清晰，就问自己三个问题：1.你想完成什么工作：2.谁可以代替你把这件事完成，3.如何确保他（她）把这件事做成你想要的标准。

连成一句话就是：如何让一个人，按照你的想法，把你想要干的事做成。你所有拥有的资源：人和物，就是完成这个设想的基础。

而管理者的脑海中，就是不断的重复这个思维过程，把团队的长期工作目标，不断的分割成小的达成目标，最后串联到一起，完成你想要的工作成果。

很简单，但是也不简单。毕竟涉及到人的管理，都会随着人数的增加，也就是信息量和不确定性异常的增加，而增加工作达成的难度。

先问个小问题，一个团队的管理者如果今天没上班，或者失联了，导致团队停摆了，那么这个团队的管理者是称职的还是不称职的。

各有看法，但是我认为，如果由于团队管理者的暂时性缺席，导致团队停摆，那么这个管理者就是失职的。

为什么？我们来看一下这个问题的根本原因在哪。

管理者之所以称呼为管理者，就是要利用有限的资产，分配给原本互相毫无关联的人员，去共同完成一个团队目标。所以，各个执行单位的工作方向是由管理者进行分配、梳理的，不断地重复这个梳理的过程，让团队内各个人员单位都知道自己应该干什么，怎么去干，干不成怎么办，这个才是管理者的工作努力方向。

就像刚出锅的包子，我给你拿了一个给你，你第一印象是干什么？

我相信大部分人都会选择包子稍微凉一凉之后吃掉，那么问题就来了：我只给了你一个包子，但是我没让你吃啊。

看，这个就应该是管理者努力的方向，就是管理的主要工作内容。

在限定的范围内，也就是常态化的工作环境内，想要梳理成这样的工作习惯不是难事，难得是工作出现了异常怎么办，执行人没有权限，或者是不想担责任的时候，就需要管理者用别的资源，对异常进行对冲，或者解决。

所以说，一个称职的团队管理者，应该给自己的团队打造成自发，自主地去完成工作，即使个别单元出现了异常，也不会影响大体上的工作进展。

二、

各个行业的管理涉及的因素不同，像我就是制造业管理岗位出身，所以我的举例就会以生产一线为例子，而其他的行业，比如从事金融、或者经商，或者创业的行业术语我也不懂，也不会。但是我认为大致原理应该是相通的。

资产只有三种状态：一种是待用状态，一种是维护状态，一种是失效状态。简单，好用，好区分。

团队内的工作划分，是需要对资产的常用状态进行掌握的。

但是这里要强调的是：管理者，不要以为自己对团队内各个资产信息了如指掌，就是好事，方向是错的。管理者要做的是：团队内各个资产信息，要做到有专人维护，专人记录，专人整理，专人处理。自己需要的时候，直接找专门的人就可以。管理者要记住的是：管理者要做命令的有效下放，有效执行，结果反馈。而不要凡事都亲力亲为，那样的话，自己精力有限，忙不过来，并且时间久了，会让下属有了推卸工作的侥幸心理。

管理，我认为最难的就是管理人，因为人的因素相对于资产的因素，更不稳定。

并且人嘛，受外界因素影响工作状态是常事。结婚，看孩子，家庭矛盾，失恋，酗酒，生病等等等等。

并且有的人会比较抵触管理者，有的人喜欢吹嘘拍马，有的人比较务实不做噱头，有的比较无欲则刚。所以针对不同的人，要选择不同的交流方式，以及分配的任务要做到平衡。

记得最开始做管理的时候，每天的任务分配就是我最头疼的事儿：A和B不和，不在一起搭档，但是A和C好，C跟AB两人都能搭档，但是这个C工作能力有限，需要搭配D工作，C分给AB做搭档的话，会影响工作进度，但是D今天还没有来，林林总总，层出不穷。

所以管理人的方面我最后总结就是：人的心理和行为模式的借用。

如果想让一个下属做成这个事，第一，他要有能力完成，第二，他会竭力完成，第三事情的完成度很高。前两个是受执行人的主观意识影响，但是根因在于管理者的下达任务的方式，他会不会受用，第三就是客观因素了，管理者要考虑是否需要利用别的资源去辅助完成。所以，相比之下，管理者对命令执行人的沟通方式，就很值得揣摩了。

三、

如何让下属为你尽心尽力地工作，是管理者情商和智商的表现，也就是手段。但是大部分管理人都习惯用权，钱对话。对此，我只能说片面了。

团队中年长的下属，更在意的是团队中其他人对其的态度，而稍微热血的人，注重的是义气，针对认钱的人，别唠感情；注重成就感的人，需要的就是肯定和适当的金钱刺激。

而最不好搞的两种人，一种是吹嘘拍马的人，一种就是无欲则刚的人。前者是你不知道他的实用价值在哪，舍弃怕自己不识千里马，捧着怕是鸡肋，后者是你不知道他的目的是什么，不差钱混日子的都在家了，那出来打工了还无欲则刚，这种人，就需要管理者仔细观察，找准切入点。

而这一切的前提，就是认同感。以前记得看过一本书，里面有一句话特别实用：当你站在大多数人的面前讲话时，你就是他们的一员，当你跟某个人进行沟通时，你就是他的一个朋友。

当时看这句话的时候，还小，不懂其中的内涵，只是觉着很有意思，很有嚼头。工作了以后遇见各种各样、形形色色、不同追求的人，才了解了这句话的真谛，尤其是对管理者而言，非常实用。

毕竟都是一个团队的成员，一荣俱荣，一损俱损，不会涉及阶级对立的问题，以及观点对立的问题。

有的只是如何朝一个方向努力的问题。

四、

由于没有看过专门的管理学的书籍，也没有学过专门的管理类学科，一切经验来自于实践经验总结，所以，管理学专业人士请多多嘴下留情。

管理学非常适用一句话：得人心者得天下。毕竟团队的一切资源分配，利用率，数据整理维护，都是由人来进行使用，维护，和整理的。所以，搞定不确定得因素，才会获得更稳定得成绩输出。

永远不要低估了一个人的潜力，无论这个人的影响，是正面的，还是负面的。