第1章 战略就是生存之道

选择的爆炸式增长

1.     分化定律推动了选择的增长。几乎每个类别可选择的产品种类都出人意料地增长。现在你必须同新的品牌和概念打交道。

2.     以前本土企业在国内市场抢生意，现在则变成了所有企业在全球市场的每个角落抢生意。商业进入全球化的大竞争时代。

3.     选择会制造更多选择。复杂产生选择，选择激发新技术，新技术又创造复杂。

选择的暴力

现在的市场竞争残酷，是选择造成的结果。消费者有如此多的好的选择，以至于企业要为错误的行为付出惨痛的代价，稍不留神竞争对手就会抢走你的生意，而想要夺回来却甚为艰难。

战略的定义

1.     战略是一个简单、焦点明确的价值定位，战略就是买你的产品而不是选择你竞争对手产品的理由，

2.     要在战略上表现卓越，就是要设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略，并且不断地把战略传播给客户、员工和股东。

3.     定位就是如何在顾客的心智中实施差异化，使品牌进入心智并占据一席之地。战略一词在字典中的定义是“针对敌人确立最有利的位置”（position）

第2章 战略就是建立认知

心智容量有限

1.     容量不足的容器

1)     人类的心智不仅拒绝接受与其现有知识或经验不符的信息，也没有足够的

2)     随便找个人说说某类产品，很少有人能说出七个以上他记得的品牌。这还是人们比较感兴趣的品类，对于兴趣不大的品类，普通消费者通常只能说出一两个品牌。

2.     产品阶梯

1)     为应对产品的爆炸性增长，人们在心智中对产品和品牌进行归类。购买产品时按层级的次序优先选择品牌。有些梯子最多七层，装了好几个值得考虑的品牌，有些则仅有少数几层，则选择的品牌较少。

2)     某个品牌若想增加销量，就必须把排在上面的品牌排挤掉（通常很难），或者设法让自己与上层的某一品牌产生关联。特别是位于梯子上方的品牌地位牢固，后进者没有强势手段或定位战略，想提升心智中的阶梯的位置将无比艰难。

1)     企业有了全新产品之后，告诉顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还有效。

2)     企业要想推出一类新产品，就必须自己造出一个新梯子来，这当然也非常困难，如果这类新产品没有针对老产品加以定位的话尤其如此。人的心智容不下新的、不同的东西，除非它们和心智中已有的东西产生关联。

3.     新闻性

人类心智限量接收新信息，克服此障碍的另一方法是尽量让信息看上去更像一则重要的新闻。具有新闻性的标题比没有新闻性的标题更能吸引读者。如果人们认为你要向他们传递重要消息，他们通常会乐意倾听，这为商业诉求制造了机会。

心智厌恶混乱，被人记住的秘诀

1.     保持简单

2.     复杂带来问题

1)     厌烦情绪正是因过度刺激和信息过多而产生。信息就像能量一样，总会衰减成熵（熵是物理学中的概念，熵定律指出：事物总是随着时间的推移从有序陷入无序）。

2)     复杂的答案没有任何价值。例如，每个管理者都需要信息，因为决策和猜想的区别常常就在于获取恰当的信息，但今天的管理者并不想使自己淹没在大量文稿和报告之中。

3.     复杂的产品

现代企业人喜欢谈论“融合”，即把各种技术合并，生产出具有更多功能的新产品，然而结局往往是失败。人们对复杂的事物有抵触情绪，他们喜欢简易的东西，总想按一下按钮就一劳永逸。

4.     令人困惑的概念

有些产品概念注定要失败，这并不是因为产品本身无用，而是因为它们不合情理，心智无法接受。

心智缺乏安全感

1.     跟风购买

1)     逻辑不能保证说服顾客，心智总是倾向于感性而非理性。消费者往往不清楚购买动机，或者不愿意说出来。甚至在回忆方面，心智也缺乏安全感，人们总是记起那些不复存在的东西。一个地位牢靠的品牌即使广告宣传力度下降，多年后人们对它的识别度还是很高。

2)     人们总是买那些自认为应该拥有的东西，主要原因是别人在购买，这就是羊群效应。

2.     可预知风险导致心智缺乏安全感：

1)     金钱风险：购买某样东西可能会损失钱；

2)     功能风险：也许某个商品不好用，或并不像预期的那样好用；

3)     生理风险：看上去有危险，可能会让使用者受伤；

4)     社会风险：购买此产品，朋友或相关人士会如何看；

5)     心理风险：购买某样东西后可能会感到内疚或是不妥。

3.     “从众心理”来源于社会认同原则”。

1)     人们往往只有感知到别人认为某样事物正确，自己才跟着认定正确，看到别人在某种情况下做出何种行为，才判断该种行为是错是对。人们认定，采取得到社会认同的行为会少犯错误，而违背它则会多犯错误。大家认为，如果许多人都这么做，那么这种做法就是正确的。

2)     社会认同原则的存在有利有弊。社会认同原则给人们提供了一种捷径，以判断自己的行为方式，但同时走捷径又很容易落入商业圈套。

3)     跟进品牌的追随战略，也强化了领先者的领导地位。

4.     潮流效应

由于心智缺乏安全感，制造“赶潮流”效应是商业常事。民意测验和调查常常给出权威性数字，以唤起潮流效应。或者，使用“增长最快”、“销量最大”等字眼吸引顾客，给人以安全感。这都是在告诉消费者，大众都认为本品牌产品非常优秀，值得相信。

5.     传统

商家经常也会展示企业的传统和文化，以打动顾客。许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估。

心智拒绝改变

1.     人们不容易改变态度，因为改变一个人的基本信念非常困难。改变一个人的信念，就意味着删除旧的信念或引进新的信念。许多大品牌都能在顾客心智中留下清晰印象。心智就像照相机，清晰地留下钟爱品牌的形象。“创意”无助于新品牌建立，人们对感觉亲切的老品牌更感兴趣。

2.     人类对许多问题都有自己的态度，人们似乎清楚地知道自己喜欢什么（特别是不喜欢什么），甚至对实际上知之甚少的事物也是如此。如果任务是改变人们的心智，就不要接受这个任务。即使精心设计运用一些诸如心理疗法在内的复杂方法也是如此。

心智会失去焦点（品牌延伸陷阱）

1.     丧失焦点的主因是品牌延伸。对品牌延伸持不同看法的根本原因是视角不同。企业更多从短期经济效益的角度看待品牌，为了获得成本效益和行业认可使品牌焦点扩散，让品牌由原来代表一种产品或一个概念变成代表两种、三种或更多种产品和概念。

2.     品牌力学的方程式，即品牌力量与其代表的产品种类成反比，赋予品牌的产品种类越多，心智就越容易失去焦点，品牌在人们心智中就逐渐变得什么都不是了。

3.     专家品牌会给人们留下深刻印象

1)     首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及一点信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。

2)     专家品牌的另一个优势是被人看作专家，然后就被认为是同类中最好的。

3)     最后，只有专家品牌可以成为品类的代名词，什么都做的品牌却不行。商战于脑，认知即事实。

第3章 战略就是与众不同

质量和顾客满意之战

在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的唯一方式，就是做到与众不同。如果质量是场战争，那么争夺顾客就是场生死决战。然而每个企业都这样做，那么通过质量与顾客满意就无法实现差异化战略。事实上这足以把企业推入不求利润的边缘。

真正实施差异化的方法之一：成为第一

1.     “持性”，以新概念、新产品或新的利益进入心智将拥有特殊地位，因为心智不喜欢改变。现状具有神奇的吸引力，大多数人对打破现状的做法持固守态度，人们会坚持已有的东西。

2.     企业一旦成为某个概念的品类先驱或产品先驱，竞争对手所有的模仿行动就都只是在强化这个已经建立起来的概念。事实上当今大多数的行业领导者，都是靠后来者的追随才成就其领导地位。

真正实施差异化的方法之二：拥有一个特性

1.     特性，是某个人或某个事物的性格、特征或与众不同的特点。每个人在性别、体型、智力、技巧和魅力方面都是不同的，每个产品根据它所属品类也具有一系列不同特性。一个人或一个产品的独特之处在于以某个特性闻名。

2.     企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他的：

1)     试图模仿领导者的做法在商业中非常普遍，这只会助长领导者的成功。与领导者展开竞争必须“反其道而行”，雷同无效。

2)     当企业不是市场领导者的时候，战略选择的特性必须狭窄聚焦。同时再强调一次──新特性必须在同类中“可以获得”，没有被其他人占据。

真正实施差异化的方法之三：领导地位

1.     主宰一个品类

领导地位是品牌实施差异化的最有力方法，因为品牌表现直接支持品牌定位。强大的领导者能成为品类代名词。当企业以领导地位为支点建立品牌，顾客可能会相信品牌的任何诉求，并以为正是这一切造就了品牌的领导地位。人类倾向于把“大”等同于成功、地位和领先，人们尊敬并且羡慕最大的企业，相信其宣传。

2.     自我鼓吹

1)     一位领导者必须找到表达自身地位的方法。许多市场领导者，他们不想谈论自己的领导地位，原因是不愿自夸。这就像在战场上放弃有利的战略地位。如果企业不为自己的成就树立威信，紧跟其后的竞争对手就会想办法认领本该属于你的东西。

2)     领导地位是一个极好平台，企业可以借此讲述如何成为第一的故事。如果人们视你为领导者，他们会相信你所说的一切。

3.     不同形式的领导地位的宣称用语

1)     销量领先：使用最多的战略。这种做法很有效，因为人们倾向于购买别人所买的东西。

2)     技术领先：那些拥有突破性技术、历史悠久的企业可以用这种方式实施差异化。

3)     性能领先：有些企业产品销量不大但性能良好。这个差异化很有效力，因为有钱的企业通常想要最好的产品，即便他们用不到这么强的功能。

市场传统

1.     传统的心理意义

1)     人们没有过去的线索，就很难相信将来的线索。心智缺乏安全感，任何能帮助人们克服不安全感的策略都是好策略。

2)     悠久的历史本身在心理上有其天然的安全性，一个企业能长期存在，人们认为这些企业肯定在做正确的事情。长时间的存在会让顾客感觉是在和行业领导者打交道。这个领导者在行业内不一定是最大的，但肯定是资历上的领先者。

3)     仅有传统还不够，品牌需要在尊重传统和面向未来之间保持平衡，来接续传统。

2.     家族传统

上市公司冷漠无情，而且由贪婪的股东操纵。相比之下，家族企业给人的感觉更亲切，人们会认为家族企业更多关注产品而不是股价。此外，家族企业在参与社区活动方面获得的评价更高，因为他们是本地人，企业也创办在当地。另外，家族企业往往对待员工如家人一般，这给员工一种共同成长的感觉。

产品制造

1.     神奇成分

1)     战略盲点，同一品类中的大多数产品带给人们相同的东西，许多产品通常含有一项起特殊作用的技术或设计，而且经常是有专利的。然而，营销人员对此方面的解释不是太复杂就是混乱不清，他们宁愿做调研并把注意力集中在产品使用利益或者生活体验上，忙于广告、包装和促销活动。

2)     战略的正确做法是，产品的制作方法常常使产品与众不同，关注产品并找出那项独特技术，可能的话为它取一个好名字，不一定要解释清楚这些神奇成分，但将其包装成一种神奇成分。

2.     高级制作：有时候必须花更多的钱，才能生产更好产品。如果整个行业普遍追求低成本，企业可以从高端实施差异化。

3.     传统制作：行业趋势是将制作外包，实施了“传统”战略，把自己同竞争对手区隔开来。

4.     创造热销

如果企业的产品热销，应该让整个世界都知道自己很热销。人们有从众心理，口碑就是这样，一个人告诉另一个人什么是热点。虽然人们同情弱者，但他们还是更信任赢家。

5.     害怕自夸

1)     企业往往有一种思维，不愿意讲述成功，担心自夸是出风头表现，是坏习惯。更多人不愿意自夸的真正原因，是害怕不能永远保持热度，预想会遇到尴尬。

2)     事实上企业或产品起步就像发射一颗卫星，重要的是在初始有推力让品牌进入轨道，一旦到达了轨道，情况将完全不同。比竞争对手更热或销售增长更快，这都能给企业带来推动力，让品牌上升到一定高度，之后的战略选择大有可为。

6.     创造热销的方式

1)     销量：最常用的是拿销量和竞争对手相对比。企业可以选择任何时期的销量，以对自己最有利即可。而且企业可以任意选择参照标准，甚至不一定要和竞争对手作比较，可以和自己以往相比。

2)     行业排名：如果企业在其中的任一排名为第一，应尽可能大张旗鼓地利用它。

3)     行业专家：有些行业有专家和评论员，他们经常撰写专栏文章，或者观点经常被引用。在高科技行业更是如此，有时企业可以利用他们的评论或报告作为根据。

7.     借助媒体

1)     自己启动传播是有效的，但大张旗鼓的公关计划可以带来很大回报，就像是在池塘中扔一块石头，浪花开始很小，但是它慢慢会波及整个池塘。

2)     “第三方”说法非常有说服力。人们觉得这些来源客观可靠，企业应该从行业专家开始，再扩展到专业性报纸，然后是商业媒体和消费者媒体。

3)     企业和媒体沟通之前必须找到自己的差异化定位，然后形成整合传播。专业操作步骤如下。

    第1步，综合分析竞争：

任何企业都不是在真空中争夺注意力，竞争对手始终存在且一直在不遗余力地为自己做宣传。企业信息必须切合行业环境，必须从市场和顾客对竞争对手的认知开始。

    第2步，找到差异化概念：

实施差异化就是要做到与众不同，企业要寻找自己有别于竞争对手的东西。思考要点是，差异化不一定要和产品相关，但要为顾客提供利益点。

    第3步，寻求支持点：

为建立差异化，应当寻找符合情理的“信任状”支持差异化概念，使它真实、可信。

    第4步，整合传播：

确立差异化概念和支持点，意味着战略成型，但并不意味着生意就此自动上门。企业的目标是将品牌概念打入顾客心智，建立认知。企业围绕差异化概念整合传播，包括：

    广告

    宣传册

    网站

    销售说辞

8.     企业从此可以沿着这一差异化概念方向重新整合所有资源，配合运营，最终使差异化逐步形成核心竞争力。如果没有差异化，你就最好有低价。

第4章 战略就是打败对手

“优秀团队”的谬误

1.     企业家应该让员工相信，优秀的团队将取得最终胜利。因为队伍需要这种激励。

2.     打胜仗要靠更好的战略，先确立制胜之道，然后求战，而不是期望每一个士兵临场时以一当十。召集优秀分子组成骨干力量是可能的，但企业越大，其员工队伍的平均素质越会趋于平庸。在超大型企业中，打造一个完全由优秀人才组成的团队，其可能性几乎为零。

3.     商业的重点已不在于满足顾客需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商业已成为一场战争，而战场即是顾客的心智。

“更好产品”的谬误

1.     管理人员以为更优质的产品能在商战中获胜。一种“由内而外的思维”。在企业看来，自己的产品优于对手是事实，广告公司和销售人员可以把事实告诉顾客，澄清他们心智中对竞争对手的认知，改买自己的产品。这源自另一个信念：真相终会大白于天下。

2.     然而这只是自欺欺人，顾客心智中已有的认知并不容易被广告和销售人员改变。所谓“事实”，就是顾客心智里的认知，而不是什么“真相”──这是商业中唯一的事实。任何新的信息想进入心智，都必须和既往认知相符。

“如果你真的聪明，为什么你不富有？”

在商战中，你不能冀望“真相终会大白于天下”而获胜。事实上不管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的而非败者。赢家一样会说：胜利属于更好的产品！企业家不妨尝试“由外而内”的思维。就算顾客打算相信你的产品比别人更好，他们立即会被更多未被说服的人所动摇。

商业是场战争

企业必须学会如何和他们的竞争对手打交道：避开竞争对手的优势，发掘他们的不足。不要让自己的员工为企业牺牲，而应当让竞争对手的员工为他们的企业牺牲。

转为竞争导向

1.     根据传统的营销定义，现在每家企业都是以顾客为导向而不是产品，，都在努力满足相同的顾客需求。其结果将导致企业行为的趋同，了解顾客需求变得毫无意义。

2.     企业需要将目光从顾客转向了竞争对手，做好一切准备，发动商战。战略规划变得越发重要，企业规划中将包含更多关于竞争对手的部分。仔细分析市场的每一个参与者，排出强弱，同时制定出行动计划去侵蚀弱者、抵御强者。甚至有一天，这种规划中将包含竞争企业每一位主要人员的档案，包括他们好用的战略及作风，就像第二次世界大战中德军所建立的盟军将领的档案一样。

3.     企业必须基于四种战略模型，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划。

1)     防御战模型供市场领导者采用。

    所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为某方面领先的“领导者”。

    领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛，让竞争对手难以瞄准和攻击。

    优秀的领导者还应该对竞争对手进行阻击。

2)     进攻战模型适合市场第二位、第三位的企业。

    首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。

    如果你的产品中采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一。它让竞争对手的技术成为过时货。

3)     侧翼战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。

选择侧翼战，通常是借助一个新概念，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。

4)     游击战模型通常适合于小企业。

    首先，找一块“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。

    其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。

    最后，必须准备随时撤退。因为丛林有时会变成一个人口密度过大的地方，清盘随时可能发生。出现任何不利苗头，小企业应该主动回避以待东山再起，自己太小，承受不了损失。

战略和战术

1.     什么是战术

1)     战术，是你如何进入顾客心智，是一个有竞争差异的心智切入角度。战术的首要特征就是差异性，可以是更小、更大、更轻、更重、更便宜、更昂贵，或者是与众不同的分销系统。而且这种差异性是对整个市场而言，不仅仅是与一两个竞争对手的产品或服务相比有区别。

2)     战术就是你比竞争对手更擅长的方面。找到了一个进入心智的角度和方向，企业就可以接下来将这个战术转化为战略，将品牌真正打入顾客心智。

2.     什么是战略

1)     战略并非目标。自上而下的企业思维属目标导向型，大家首先决定想要达成的结果，再去设计达到目标的方案与手段。然后期望市场顺从自己意图，使目标得以实现。企业率先把重点放在战略和远景上时，常会犯下两大错误：第一，拒绝承认失败；第二，错失成功机会。

2)     战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。

    战略的一致性，是指始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品、价格、分销、广告──所有的一切，以促使战术的达成。如果把战术看成是瞄准顾客心智的钉子，那么战略就是挥动势能的锤子。

    战略作为一致性的经营方针，一经设定就不应改变。

3)     战略源自于实际可行的战术，无论企业选择何种战略模型，战略规划一样从寻找战术开始。自下而上发展，营销战术导出企业战略。当战术达成，战术优势转为战略优势，我们就说企业战略实施成功。

3.     战术与战略的对比

1)     战术是一个概念或一个角度。战略则有许多要素，这些要素围绕战术为中心进行整合。

2)     战术是极富差异性的，战略则可以是普通平常的。

3)     战术脱离于时间范畴，相对静态；战略则带有时间概念。

4)     战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。

5)     战术是一种竞争优势，战略是达成与保持竞争优势的规划。

6)     战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。

7)     战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向。

8)     自下而上的战略原则是简单的：企业选择适合的战略模型，界定主要的竞争对手，针对竞争寻找独特的战术，然后形成战略规划。企业的工作，是将特殊的战术推及为普遍的执行，将短期执行推延为长期的实施，从而使战略模型得以实现。

4.     知彼而战。避其强势，攻其弱点。

第5章 战略就是选择焦点

增长的背后

1.     越来越多的企业认为，规模越大就越好，但忽视了“大”背后的公司管理问题。没有经营焦点，盲目追求数字，将引发糟糕的商业战略。这一切源自华尔街的驱动，而在华尔街背后则是贪婪在作祟。“通才”可能在很多领域中做得很好，但很难获得顾客认同。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。

2.     真正的出路在于“聚焦”，专家企业将无一例外地击败通才企业。因为顾客最终会信任专家，认为一个公司不可能事事精通，而他们需要同类中最好的产品。企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家”优势，被认为在某方面具有更多知识和经验，甚至有时候超出实际。这和人们对专家的定义有关：在特定行业受过更多训练并具有更多知识的人。

3.     专家品牌可以聚焦于自己专长的业务作为定位，区隔于竞争对手，从而实现差异化。

1)     在全球经济中保持市场份额日益艰难，许多大品牌均陷入了困境。这些公司的规模不足以参与全球性竞争，与小型专家相比又缺乏活力。只有全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能获得成功，介于两者之间的公司都会遇到麻烦。

2)     与此形成对照，有些聚焦的小公司你闻所未闻，但它们的表现却值得称道。这些公司规模不大，但“活”得很好。

3)     有些企业表面上看是一家综合型企业，但其实它们富有焦点。 成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。

聚焦成为品类代名词

聚焦的专家型品牌的最强大之处，是有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。这样一来，人们想要购买某类产品时，就直接只想到代表性的品牌了。

失去焦点

1.     成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。

2.     大多数的企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是追求尽量多的机会成为一家更大的企业。但这里有一项风险，一旦企业失去焦点，专家地位就有可能让位与人。

将焦点如实传播

如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。同时要做的，即是将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。

第6章 战略就是追求简单

借助常识

1.     常识，是社会公认的明显事实，不受情绪偏好或智力差异的影响，也不依赖专门的技术知识。常识就是你一眼看到的事物真实面貌，无需牵涉情感与趣味，只凭直觉逻辑行事，是一种天生的超感觉，它是自然反应，非理性可言。借助常识可以打消人们对简单的顾虑。

2.     不幸的是，人们在工作中往往忽略了常识。企业人不相信直觉，总认为简单背后必定隐藏有更为复杂的答案。这是完全错误的，对自己显而易见的东西对别人也显而易见，显而易见的方案通常在市场上会格外奏效。

街头观察

1.     走上街头的企业人会意识到，顾客有时候非常不理性。

2.     很多相信逻辑分析的商业人士拒绝常识，企业依赖理性做出战略规划时，往往依赖调研和论证，而其中混杂了大量伪装成事实的错误假设，陷阱多如满天星。复杂的商业战略与执行，事项众多，难免发生差池，注定易遭失败。可是大多数企业人欣赏复杂而不喜欢简单，因为简单的事物缺乏想象力。

3.     伟大的战略只有一个鲜明特征，那就是“简单”。简单的特征，不仅体现在战略过程抑或结果上，也体现在战略的主体──企业上。对于战略规划与实施而言，“简单”的企业文化和价值观至关重要。

市场调研的根本性矛盾

1.     人类行为存在着根本性矛盾，世界越不可测，人类越努力收集信息以做预测和决策。随着竞争压力的增加，公司对收集情报的重视程度也呈正比增长。

2.     商业战场上的市场调研，很大一部分互相矛盾，更大一部分是假情报，而占最大部分的则值得怀疑。优秀的军事家总是会对获取的情报抱以质疑，这样做绝对正确和必要。战争少不了情报，但更不能依赖情报。

切勿迷信数据

1.     在信息泛滥的社会，企业的问题在于原始数据太多，而不是不够。大规模的市场调研耗资数十亿美元，其结构性缺陷之一，即是调研执行者不会因为简化而获报酬。相反，市场调研公司往往以提供资料的重量收取报酬。所以企业决策者必须剔除冗余信息，把精力集中在最重要的信息上，这些信息才是有效的。通常情况下，重要信息仅占所有信息的5%以下。

2.     让泛滥的不能数据取代常识判断。市场中总有热点，短暂的时尚会伪装成诱人的数据。

切勿迷信焦点小组访谈

1.     焦点小组在商业中应用最为普遍，其操作方式是在屋子里坐满相互陌生的目标顾客，然后让他们就商业问题各抒己见。

2.     焦点小组是最容易误用的调研工具之一：

1)     首先，这种调研有违正当程序。“焦点”一词启用于20世纪60年代，是指某项研究为了后续工作能够更好地集中进行而做的基础研究，它只是整个研究过程的第一步。然而今天，很多公司不会再从目标顾客中抽出最佳样本进行定量研究，而将焦点小组人员的意见作为了最终资料。

2)     其次，焦点小组的研究过程把随机人群当成营销专家。普通人不会对商业问题进行深入思考，他们会出于种种动机、需求和理解，信口开河，夸大其辞。焦点小组异常难以控制，意见左冲右突，很容易把企业推向错误的方向，无法准确预测实际行为。

切勿迷信试销

产品大规模上市前选择区域市场试销也行不通，试销本身含有自相矛盾的因素。试销是为了看清产品在市场的表现，但有时会将事情搞得复杂。

获取心智快照

1.     企业真正要做的是获取顾客心智中已有认知的快照。而不是让被调研者深入思考并提出建议，战略规划所要的，是本品牌和竞争品牌在顾客心智认知中的优势与劣势。

2.     推荐的调研方式，是列出一个品类的相关特性，让顾客按这些特性为品牌一一给予1~10的评分，调研目的是找出哪个品牌占据了哪种特性。

3.     每个品牌都在顾客心智中拥有一个特性，企业应事先找出要抢占的特性，市场调研就是描绘出进入顾客心智的导引图，并展现竞争对手在心智中如何被认知。

在心智中拥有一个字眼

1.     “聚焦法则”，指出企业在顾客心智中拥有一个字眼即能获得成功。实质上，“字眼”即是进入心智的战术，也即是战略。

1)     这个字眼要尽量简单，普通，最好能直接从字典中找出。

2)     既简单又能寓示利益，就是效果最佳的字眼。如若能缩小聚焦于一个词或一项利益，最能打入顾客心智。无论产品，市场需求如何复杂，聚焦于一个词或一个利益总是胜过囊括两个、更多个词或利益。

3)     字眼有不同的种类，它可以和产品利益相关（防蛀），和服务相关（送餐上门），和目标顾客相关（年轻人）或和销售情况相关（受欢迎品牌）。但有一点共同而至为重要：必须简单。

2.     “光环效应”，当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋予它很多其他利益。

复杂令人疑惑

1.     语言平实简洁，用词简短而句子紧凑。这是商业中所需要的语言。战场在顾客心智，打入心智的信息必须清晰易懂，并且越短越好。

2.     使用华而不实的原因之一是误会，使用者误以为这会让他们看上去显得机智、深奥和重要，但其实这些词语让他们无法被人理解。就本质而言，他们相信复杂，反而无法理解简单，结果陷入更为复杂。

3.     保持简单至上的价值观，将赋予企业无处不在的力量。伟大战略，皆简单之词。

第7章 战略就是领导方向

亲临前线

1.     首先，优秀战略家一定是站在市场的最前沿，贴近顾客，探究顾客心智的脉络，感受商业的潮起潮落。如果领导不能直接获得坏消息，就不能将隐患消灭于未然。

2.     企业越大，领导人越有可能和前线失去联系，这是制约企业继续壮大的最重要甚至唯一的因素。其他所有要素都有利于企业持续壮大，因为商业是战争，兵力原则显示企业越大越有优势。但是大型企业如果由于规模原因远离顾客心智这块战场，那么它会失去一些优势。

寻求实情

1.     企业领导者为了获得市场真实情报可以进行暗访，这在调查分销商或零售商情况时尤其有用。

2.     销售人员是个关键因素，关键是如何从他们那里得到对竞争情况的诚实评价。企业领导可以称赞诚实的信息，一旦CEO形成在乎诚实与真实的口碑，更多有用的信息会传达上来。

成为出众的领袖

1.     领导者是个引领方向的战略家，而非循规蹈矩的管理人员。最优秀的领导者务必是出众的领袖，他善于鼓动和协调，用语言和实际行动强化公司的方向和愿景，让业务焕发生气，并张扬出个性。

2.     有效的领导，就是深入地思考组织的使命，鲜明地定义、建立它。领导者订立目标，订立优先次序，订立并维持标准。如果企业失去方向，一切都没有意义。

3.     一位出众的领袖对顾客和潜在顾客而言，是一个强大的武器。他们令公司可亲可信，他们本人就会成为被追随者。没有追随者，就不会有领导力。

领导与数字无关

1.     企业家如果追求数字，终会为其所累。追求单纯的增长有害企业健康。

2.     战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。如果战略正确，那么漂亮的销售数字是自然而然的事。

领导与认知有关

1.     管理层擅长的是公司如何生产更好的产品，加强分销网络建设，以及向市场派遣更优秀的销售人员。

2.     领导者必须把精力集中在顾客心智上，而顾客心智不受管理人员控制。因而领导者直接了解顾客很重要，这一方面绝不能依赖下属。

远期思维和贵在坚持

1.     当企业家把精力集中在了解顾客认知，了解竞争对手在顾客心智中的优势和弱势时，就将会找到自己在心智战场可以占据的定位。接着，企业要着眼于远期，整合组织内部所有资源以形成长期一致的战略规划，来推动那个概念。

2.     最重要的，就是必须愿意花时间让战略展开。为使战略得以实施和真正展开，企业家必须直面华尔街、董事会和员工的压力，愿意坚持路线不变。失去方向，则无人跟随。

领导者的将军特质

1.     ·领导者必须灵活通融：

必须要灵活调整战略以适合形势，而不是反过来强求事实符合战略。优秀的将军有偏见，但是他在做出决定前会认真考虑所有的选择方案和观点。

2.     领导者必须富有勇气：

在某个时刻，必须做出果断而强硬的决定。优秀的将军会深思熟虑，最终拿出大无畏的勇气作决断。

3.     领导者必须富于胆量：

时机恰当时，需要迅速地投入战斗并施行追击。当形势有利时，大胆是一个特别有价值的特质，倾力而出决定胜果的大小。注意，要在困境时表现出极大的勇气，而在顺境时反而小心翼翼。

4.     领导者必须通晓事实：

优秀的将军制定战略，从基础开始，由细节开始。一旦战略被制定，它将简单而有力。

5.     领导者需要运气：

运气在任何成功中都能起大作用，需要很好对待此课题。当运气远离，应该准备好马上收手以减少损失。“优秀的棋手不会下一盘明显已经输掉的棋，将军也不该让战斗持续到最后的一兵一卒”。

第8章 战略就是实事求是

增长的陷阱

有时候增长欲望恰恰是损害企业行为的根源。增长应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。CEO追求增长以保证任期和获取更高报酬，华尔街经纪人追求增长以保证名声和增加收入，这是导致很多企业做出错事甚至坏事，直至无可挽回的祸根。

15%的错觉

1.     大型企业最普遍目标是每股收益的年增长率为15%。按此计算，企业大概会在5年后实现收入翻倍，毫无疑问地成为股市明星，而企业CEO会得到无比殊荣。这样高的增长预测是为了引起华尔街注意。企业管理层想让高级分析师跟进并推荐自己的股票，而华尔街需要业绩出色的企业衬托分析师高明并吸引更多资金。

2.     但这种增长预测，完全是一种错觉。很少有企业的增长率达到15%或以上。任何年增长率达到15%的企业几乎是普通企业业绩的两倍。在这种现实情况下，难免有些企业开始从报表上做文章，以保持增长率的上升。

无法实现的目标

1.     目标不当是商业计划流产的主要原因，战略规划反对订立目标是因为目标往往不切实际。设立目标意味着“我们想要达成什么”，就是既定的市场份额和资产回报。

2.     当企业受制于一相情愿订立的目标时，就拒绝了接受失败，会忙于设法达到那些不现实的目标。最终所有极端的手段会被用上，例如不必要的品牌延伸，耗资巨大的促销活动，等等。

3.     最重要的是，这一切让企业不能找准问题，直接面对它并设法解决，可能会使企业错过因选择不同方向就会出现的机会。

“大”值得吗？

1.     大企业的弊端相当明显，它不愿意创新或做出任何改变。很少有成功的大企业这样说，“新概念更优秀，我们要抛弃既有的概念。”真实的情况往往相反，大企业会指出这些新概念的缺陷，他们忘了新事物经改进后能成为新生力量，改变市场格局。

2.     防御战的原则就是要自我攻击，大企业不用更好的概念攻击自己，别人就会替它完成。

借“融合”之名

最近企业壮大规模的理由之一，是迎接“融合”。企业预测技术正在融合，许多业务会融于一体，必须跨领域布局。媒体企业对此响应最高。随着时间的流逝，这些合并交易最终会带来问题。它们不会帮助企业形成商业强势，反而会引发会计问题。

大组织难题

组织的规模越大，就必须施行复杂的等级制度、规则、规矩等正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。企业或组织的员工人数在150人以下时，非正式的方式可达到相同目的，依靠个人忠诚度和直接人际交流命令就能被执行，不守规矩的行为也得以控制。在更大的组织里，这种方式是做不到的。

个人痕印

印上个人痕迹，人们有表现自我价值的本能，在面临决策对企业或个人哪个更有利时，人类在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。所有热血的企业人都想着手做些改善工作，想要印上个人痕迹，不做点“贡献”就会心存别扭。当一家企业的办公室人满为患时，肯定有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作，最终引导企业陷入麻烦。

忙碌的CEO

资本在全球横行，经济潮起潮落，而顾客喜好捉摸不定。同时信息传递迅疾，盲目行动或错误会受到更严格的审视。CEO必须依据有限的信息迅速做出决策，而多年来急剧扩张的业务部门使得原本简单的日常工作，比如和员工的沟通，都变得日益困难。

脱离市场

CEO的主战场在顾客心智，他必须于此中了解自己公司和竞争对手的形势。真正危险的举动，是CEO们花在公关和投资者关系上的时间越来越多。这意味着另有他人在负责公司每天的业务，意味着这些大公司的CEO没有充足时间参与重要决策。这会让他们在今后尝到苦果。

重返现实

1.     虽然CEO如今无法跟踪每件事情的进展，但是有一样他们必须关注，那就是市场现实。营销之重，绝非营销部门所能承担。

2.     如果企业获得一个新产品，首先要询问市场上类似的产品有哪些，接下来找出顾客买自己产品而不是竞争对手产品的理由。如果回答不具说服力，就重新设计产品。首要的定位法则是：开创新品类成为第一，胜过推出更好的产品。