关于作者：
约翰 P. 科特（John P. Kotter），世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。他的核心思想是领导与变革。
核心观点：
管理是维持一个系统正常运行，领导是建立新系统。企业想转型成功，75%-80%靠领导，其余20%-25%靠管理，不能反过来。
核心内容：
领导变革的八个步骤：树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、善于授权赋能、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化。
知识点：
一、什么因素决定了组织变革的成败？
只要涉及变革，就会上演冲突和矛盾，冷战和热战。原因其实大同小异，都可以回到一个根源：变革的方式是由领导驱动，而不是管理推动。管理，目的是确保组织系统的顺利运转。领导，目的是带领组织创造性地适应环境的重大变化，是以愿景为中心，动员、激励人们克服困难，实现目标。
科特认为，只要深入理解组织为什么会抵制变革，就能采取相应的步骤来克服这种惰性。成功的变革都表现出两种模式：一个是，通常需要多个步骤来积累足够的势能，用来克服原来的惯性；另一个是，只有在出色的领导下，才能有效实施变革。其中最重要的就是，维持良性的内部关系，营造友好信任的氛围。
二、如何正确地领导变革？
科特提出了八个步骤，环环相扣，既不能跳步，也不能改变顺序。
第一步：树立紧迫感
危机已经到了眼前，可是大家却无动于衷，为什么呢？原来是过去的辉煌经历，滋生了自满情绪。在这种情况下，任何改革措施都没用，除非能够激发起危机感和紧迫感。
紧迫感该怎么树立呢？有两个办法：一个是走出去；一个是找差距。
走出去，就是到市场中去，到客户和供应商那里去，听听他们的真实想法，看看市场正在发生的变化。而找差距，主要是做各种比较，与竞争对手比，与客户的期望比，与巅峰时的自己比，可以创造出足够大的心理落差，激发大家的斗志。
第二步：组建领导团队
领导团队需要四类人，可以称为四有人才，也就是：有权、有才、有德、有力。有职权的人通常是关键人物，可以消除变革的障碍；有才，特别是有专业特长的人能够提供各种信息、专业意见，帮助正确决策；有德是指有良好信誉和口碑的人，可以影响到怀疑和观望的人群；有力是指领导力，尤其是经验丰富的领导人，有助于推进改革进程。
把人聚集到一起，不等于形成了团队。团队还需要两个基础条件：一个是相互信任的关系。另一个是拥有共同目标。
第三步：设计愿景战略
科特说：愿景是一幅未来的画面，明确地解释了应该为这样的未来努力的理由。清晰而且得到广泛认同的愿景，可以让所有人停止纷争。
但实际情况比较复杂。很多公司并不缺少愿景规划，但是好像没有什么用。这引出了一个重要问题：什么样的愿景才是有效的？
首先，愿景应该是可想象的、容易解释的。让愿景变得有效的一个方式就是，五分钟内能够说清楚愿景跟他们的关系。
第二，愿景应该是值得做的、可行的。有效的愿景，除了描绘长期蓝图，还要设定里程碑，也就是阶段性的目标。
第三，愿景需要足够聚焦，还要有一定的灵活性。聚焦可以告诉人们该做什么不该做什么，灵活性是能够跟上环境的变化。
第四步：沟通变革愿景
只有被公司绝大多数人理解和认同的愿景，才会释放巨大力量。从沟通角度看，应该围绕三个控制点，采取有力行动。
第一个控制点是沟通内容，简单、形象化的内容更容易传播。第二个控制点是沟通方式。最高效的沟通方式是重复再重复。第三个控制点是以身作则。行动是愿景落地最有力的证明。
第五步：授权赋能。
怎么扫除组织障碍？一般来说，需要以授权为目标，做三个动作，分别是：调结构、转制度、练本领。
首先是调结构。组织结构的本质是权力的配置系统，包括决策权、用人权和签字权。对结构进行调整，就是重新分配权力。其次，要转制度。重点是人力资源制度。第三是练本领。新的目标、岗位、业务，需要新的能力。公司必须提供合适的、持续的培训，帮助管理者和员工获得新的知识和技能。
第六步：积累短期胜利
短期胜利的效果是巨大的，它会让所有人相信，为愿景付出是值得的、有效的，从而激励更多的人参与其中。
那么，如何取得短期胜利呢？认真对短期胜利做系统规划，以成果为中心，贯彻“五有”计划：有目标、有时间、有行动、有负责人、有检查。通过强有力的管理，确保行动能够有实际成果。
第七步：促进变革深入
日益激烈的竞争环境，让部门之间的这种相互依赖不断增强。比如建立以顾客为中心的组织，要求各个流程、各个部门必须以更快的速度、更低的成本、更紧密的协作来满足客户需求。
这样的大趋势意味着，变革绝不是局部的改造，而是革组织系统的命。一项改革措施根本没有用，可能要同时推进20项行动才有用。那么同时运作许多个项目，该怎么办呢？科特认为需要两个条件：第一，高管负责总体领导工作；第二，尽可能把管理权下放。
第八步：将成果融入文化
文化指公司的行为规范和共同价值观。如果公司文化与变革愿景不协调，就会让变革倒退。那么，如何破除文化的阻碍呢？约翰·科特的回答简单明确：升级公司文化。
塑造新文化需要满足两个条件：第一，要尊重文化的延续性，将好的基因和价值观保留下来。第二，只有成功地改变行为，并且产生实际的绩效，人们才会相信行动改变是有益的，从而体会到行动背后的文化力量。
