老师，我之前的餐饮公司老板，所谓的人才发展项目，她理解的是要全员的人才发展。。。我都不知道该怎么入手？
‘’全员人才发展项目”是表象，
你需要具体分析一下，你们老板为什么想要做全员人才发展项目，是为了留人，招聘人，还是为了满足扩张员工能力的要求，或者效仿竞争对手等等；
不同的深层次原因，会决定你的人才发展项目设计思路不同，找到你们老板最核心的诉求；
老板的表象目的确实是为了留人，深入一点的话其实就是为了满足扩张的人员能力需求。
留人的目的：你在设计人才发展项目的时候，就要让员工看到自己可以在这家公司2-3年，3-5年分别可以得到什么，可以从马斯洛的需求出发；
现有员工能力提升：对员工进行专项能力培养，一定要配合考核惩罚，淘汰机制，否则员工是没有动力的，很多执行就会流于表面；
你去看看培训杂志，CSTD历年获奖的人才发展项目的方案，你看看他们是怎么做的，就会有方向；
他们公众号上有的，有部分是需要付费的，你可以先看免费的；
公司目标是：实现3年100家店的拓展。核心岗位：开发拓展人员、门店管理人员。
现状是：目前现有团队人员能力与数量都无法及时满足，从而无法实现目标。
针对这个情况，我应该如何下手去做呢？请老师指导指导
3年100家店的拓展从行业来看是比较好完成的，主要是你们公司的商业模式是如何组合的；
你们是自营，还是代理商，或者加盟商等不同的模式需要做组合；
团队人员数量无法满足：这个需要你老板推动HR去招人，挖人(是否有明晰的招聘要求，工资水平是否符合或高于行业标准）；
员工能力无法满足：分2批现有员工，新招聘员工；
这2批员工在开始的前半年，采取不同的人才培养模式，后面使用同一的培养模式就好；
开发拓展属于销售岗，门店管理人员属于管理岗，在设计人才发展项目时，从选拔，培养周期，绩效考核设计，淘汰机制，薪酬机制等都是不同的；
我们公司在韩国成立了三年 老板让我一下搞企业文化
“企业文化搭建”在第2章只有少部分涉及；你如果要做企业文化，可能要做个工作坊，先把老板期望的文化梳理出来，然后再看看如何落地。目前市面上这类课程很少，因为市场需求比较少，咨询/培训公司就不会去开发；工作坊可以做，但是平均2-3天也要15-20万了，因为内容全部要定制；企业文化每家差异很大，跟创始人的风格有很大关系，基本上都是公司内部自己做，或者找咨询公司做的；很正常的，每个国家的文化都会有差异，跨国公司都面临这个问题的，目的是管控核心绩效就好，尊重他国文化。华为的员工，中小企业的员工在招聘的环节，招到的员工本身的能力素质就是有很大差异的，所以在文化冲突上的矛盾会多一些。
因为归咎于员工能力的差异，对韩国中小企业员工来说他们不认为自己能力是比别人差的，所以就会找其他的理由，最好的理由就是文化，因为是不可解决的理由。
抓住核心公司绩效考核标准，带动部分干活积极，绩效优秀的员工，认可公司品牌的韩国本地员工，和他们成为很好的朋友。
多倾听他们的需求，物质的薪资的，考核压力，家庭的，文化的，等等；
让这部分优秀，有融入感的韩国员工先感受到幸福，有实现自我价值，然后让他们影响韩国本地员工。
不要安排中国员工影响全体韩国员工，而是中国员工影响那部分优秀的韩国员工，因为韩国本地员工会对中国人不信任，不仅仅是韩国，大多数国家的员工都是这样的，因为本地员工不可能做到公司高层，公司高层VP级别几乎全部是中国人。
这就跟谷歌，微软等跨国公司，VP层也没有中国人的员工，VP级都是主导国家的员工是一样的。
案例作业：
好，那我们来看一下如上的这张图哈，那这个是呀，我们课程当中的两张图，首先呢，我们来看第一张就是我们在做，就有团队优化的时候呢，我们首先要明白一件事情，就是说老板为什么要做，就有团队优化，对吧？那他现在会觉得是公司哪一个部分出现了问题，对吧？那比如说是外部的宏观的环境，或者说新技术的冲击，或者说呀，竞争者的变化，对吧，还是说内部的品牌宣传，产品的竞争力，销售渠道，人员能力等等等等，那可能是这些方面出了问题呢？这么多方面，我们需要判断出来老板最关注的方面有哪一些。
其次呢，我们还需要预判，老板期望优化后的就有团队是一个什么样的状态。也就是说，哎，那我们在这个过程当中亡羊补牢，对吧？羊丢了，那丢了之后，我们把羊又补回来了，那补回来之后的这个新的团队，老板期望是什么样子的，这个呀，其实也是需要我们去判断的。
好，那接下来我们来看一下就有团队的优化，我们主要会有四个步骤，第一步呢，其实也就是说要做清伤口呢，会对整个团队绩效低下的表现做一个分析，把相关的不符合我们项目，或者说不符合团队要求的一些员工呀，包括一些组织呀，或者说文化做相应的剔除，那第二步是开药方对吧？那第三部是防止复发，第四步就是痊愈，那在这里有一个非常非常重要的点，就是什么呢？不同的项目。我们需要在这过程当中开不同的药方，对症下药，比如说你所在的是属于国家的事业单位，你会发现哎，在对员工做员工降级或者说开除的过程当中就会非常非常难，那这个时候可能我们就需要找另外的方法，比如说换岗对吧，然后或者说停职留薪对吧，那等等等等相应的方法。
旧有团队优化，有个2关键点：
1.公司老板为什么想要做公司旧有团队优化，触动他/她想要改变的底层需求是什么？
2.老板期望新的团队是什么样子的？
在优化旧有团队的时候，老板一开始想要的，最终想要的会产生变化，适应老板的变化，达成老板最终的期望；
接下来呢，我们来看看大家遇到的一些问题的答疑哈，那本周呢，我们只收到了一位小伙伴，然后长强的答疑，强强的是这样的问题哈，他说，有没有人才发展项目完整的案例给我们学习，或者说了解一下。？
那其实在这里常常是这样子的，就是我们49天的课程之间呢，是有关联性的，就是每一节课程和每一张课程之间啊，都是有关联的，当大家都学习完成之后呢，会在大家的大脑当中形成一张非常清晰的人才发展项目，完整的设计规划啊，当我们49天的培训完成之后呢，会有不同公司关键角色的案例，比如说会有星巴克的，会有腾讯的飞龙计划，以及蓝光管理学院三个。单个人才发展项目的完整案例嗯，那另外还有一个信息呢，是人才发展项目，与我们日常的培训项目的差异呀，还是非常非常大的，因为人才发展项目最终会对业绩的结果负责。嗯，那不同的角色的人才发展项目，在不同的企业设计落地啊，也会有很大的差异。
因为每家公司的盈利模式是不同的，它就会导致一系列的管理工作和人才发展的动作都会有区别。比如说之前我们有有小伙伴提到的餐饮行业和建筑行业，你会发现它的差异就会非常非常大。嗯，那或许呢，其实我们常常会发现，你最近想要开始在你的公司实施人才发展项目，那我的建议是，你不妨可以先挑选出你想要做人才发展项目地关键角色。那我们针对这些角色，看看有没有具体的案例可以给到你参考，比如说销售渠道拓展专员对吧，或者说销售渠道拓展经理，或者说储备干部，或者说生产车间的小组长，或者说质检等等等等，我们先来看看你想要做哪一个角色的人才发展项目。
那不同的行业人才发展项目地设计呢，其实是会有很大差异的呢，需要根据公司的实际情况进行设计呢？大家可以把我们49天的课程看作是一部工具书，当大家有不同人才发展项目地设计实施，遇到困难的时候呀，就可以对我们的课程内容进行反复的反查。那当我们在反查的过程当中呢，就会给到大家一些新的思路和启发，帮助大家更好地前行。
