接着昨天的话题，今天专门聊一聊知识创造型企业的话题。
这个话题其实有点儿……非常大，因为“学习、组织学习、知识、知识创造、知识本位企业观”等关键词为代表的研究，在战略管理领域已经成为很重要的研究分支。作为管理学界著名的亚洲学者，野中郁次郎2008年他被《 The Wall Street Journal》（华尔街期刊）评选为“最有影响的全球20位商业思想家”（The Most Influential Business Thinkers），很高的荣誉啊。要知道他的研究主要是基于对日本企业的管理实践，要能把这事儿讲明白，挺了不起的。所谓思想家，就是要能提出自己的全新的概念或者理论才可以。说一下同时入选的其他几个人物，或许就知道有多牛逼了。比如，哈梅尔（Gary Hamel），就是和普拉哈拉德一起提出“核心竞争力”理论的那位，被马浩教授在《战略管理学说史》列入“十大上将”阵营；托马斯·弗里德曼，就是写了轰动全球的商业畅销书《世界是平的》的；克雷顿·克里斯滕森，也是战略管理领域赫赫有名的大师级人物，著有《创新的窘境》（The Innovator's Dilemma）还有一个最广为人知的大师，迈克尔·波特。
野中郁次郎提出的知识创造型企业的概念，引起了巨大的反响，对于1996年格兰特（Grant）提出知识本位企业观（acknowledge based view of the firm），也有相当大的影响，并相得益彰。
他1991年出版了自己的重要著作《知识创造企业》，以及从1991年开始写的几篇重要的论文，都是基于日本的世界级企业的实证研究得出的。比如，
“The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1991.
《知识创造型企业》，哈佛商业评论，11-12，1991
“A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,” Organization Science, 5(1) February 1994.
《组织的知识创造的动态理论》，组织科学期刊，
“The Concept of ‘Ba’ : Emerging Foundation of Knowledge Creation,” California Management Review, 40 (3) 1-15, 1998 (with co-author).
《“场”的概念：知识创造的形成根基》，加州管理评论，1998
日本的制造业的强项，根据野中郁次郎的研究，其内核部分就是知识创造，或者将自身打造成了“知识创造型企业”。日本制造业的强项在于，“利用人的智慧，以很低的成本改进生产方法、工具和工装夹具等，制造出高品质低成本的产品。”与此相对应的，欧美企业擅长从白纸状态全新着笔，进行全新的产品开发，这是欧美公司的强项。那么结果呢？就是日本企业的开发更快更高品质。我们昨天聊到，成本的85%在上游研发设计阶段决定，丰田汽车的研发周期是欧美汽车公司的1/3乃至于1/5，而后续的品质问题，根据JDPower自1990年代之后的持续调查，那都是遥遥领先的。1990年代先富起来的广东的大小企业的老板们，最喜欢开的应该就是丰田的老皇冠、老佳美了。日本的汽车公司开发周期短，新车型更新换代快，这是优势。秘密就在于一个词：智慧。个体的智慧和集体的智慧，更准确地说是组织的智慧。组织要求协同，也就是协同的智慧，为了协同而迸发的智慧。
野中郁次郎的理论，由他的SECI模型可以简单地了解。这个模型，实际上是提供了一个观察事物新的视角和思维模式。野中在这个模型中，对组织创造知识的机制是这样说明的：①将个人或者团队所拥有的隐性知识（日语叫暗默知）转化，通用化（国内百科根据英语翻译成“社会化”）比如，照葫芦画瓢地跟着一起做一项工作的模仿行为。→②被转化的隐性知识变为显性知识，表达化。比如，通过语言将方法加以表达。→③将所有显性知识加以组合和固化，即连接化，国内百科根据英语翻译为“组合化”。比如，将用语言表达的方法形成体系，制作成手册，也就是成为内部的规范或制度。→④将显性知识落实到行动，再次转化为每个个体乃至于整体的隐性知识，内化。比如，通过培训和练习让手册变成成员进行这一操作的条件反射。组织通过这四个步骤构成的流程不断循环，创造新的知识，构建独自的优势。
大家也可以参考一下各种百科了解更详细的内容。
SECI模型存在一个基本的前提，即不管是人的学习成长，还是知识的创新，都是处在社会交往的群体与情境中来实现和完成的。正是社会的存在，才有文化的传承活动，任何人的成长、任何思想的创新都不可能脱离社会的群体、集体的智慧。因此，关于“隐性知识”与“显性知识”相互转化SECI模型的“社会化（socialization）、外在化 (externalization)、组合化(combination)、内隐化(internalization)过程，完成一次螺旋上升的每一个阶段都有一个“场（Ba）”存在。
相应于知识转化四个过程阶段的“场（Ba）”，分别为“创始场 (Originating Ba)、对话场(Interacting/Dialoguing Ba)、系统化场(Cyber/Systemizing Ba)、练习场(Exercising Ba)”。
这里的关键词，就是“场”，日语读作“八”，ba1，一模一样的发音。就是场合的意思，不懂日语的人翻译成了场所，场所和场合的区别在于里面有没有“人”，场（八）强调的是“人的氛围和互动”。
野中的观点是，SECI模型的根基是隐性知识和显性知识，数字系统能处理的是显性知识，不能处理隐性知识。将显性知识交给数字系统处理的同时，更重要的是，由人构成的组织，要以隐性知识作为共感共情的基础，转动SECI模型的循环。数字系统或者数字技术，你研究的越深入你越能感觉到，显性知识的源泉恰恰在于“共感（empathy）”。有一门新兴学科叫做现象学，把个人的实际感知作为出发点，但是研究到最后，到达的终点竟然是“自、他”无法区分的存在于母子间的“共感的世界”，之后通过语言的发展，才逐步实现主客体分离，以及分析式的知性。因此，我们会思考在成人层面的人与人之间，能否通过综合了理性与感性的共感，实现主客一体？也就是从me-thinking到we-thinking的进化？有一个社会心理学家叫做米哈伊，他说，团队作战中的运动员之间会形成“忘掉自我的无我境界的流动状态（flow）关系”。这个流动状态，可以理解为参与者在正在参与其中的活动中全身心忘我投入，最大限度发挥了自己水平的状态。这个状态很有研究的意义，为什么会出现能够让完全是两个人的“你和我”进入同心同体的终极共感的世界？这个流动状态，一个人可以独自体验，比如我们跑马拉松的人，大神级人物有不少会体验到。朗朗弹钢琴，也会进入这种状态。与个人可以达到这种状态相比，二人以上的关系如何达到这种状态，对于组织关系的研究很有意义。比如，同一个组织的每个成员，不断磨砺自己的智力、思维，直到能够和同伴、队友一起进行本质直观状态的智力战斗（intellectual combat），这对于组织而言将有重大意义。
野中郁次郎前两年曾受稻盛和夫邀请，参加了一次京瓷公司的compa（喝酒聚会式研讨会）。在京瓷总部大楼的12层有一间日式榻榻米大房间，100张榻榻米大小，也就是170平米左右。为什么是日式榻榻米的房间呢，因为如果有椅子的话不方便搬动，不利于互相走动、“耳鬓厮磨”地促膝喝酒聊天。在这个大房间里，大家肩膀靠着肩膀，一桌一桌的人大家都在一个锅里下筷子，边喝边聊，都得是心里话，咋想的就咋说。自己杯里的酒喝多少自己定，但是绝不能自斟自饮，一定是互相给别人倒酒不能给自己倒。给自己倒酒意味着利己主义，所以都是一个劲儿地给别人倒。这样喝着喝着也就不知道哪个杯子是谁的了，大家的想法也就不分你我了，也就从me thinking变成了we thinking了。野中参加的这个compa，讨论的话题是“奇理斯玛（chrisma超人，指稻盛和夫）之后的创新会出现吗？”。换句话说，就是“批判性地超越稻盛和夫”，干部们喝着日本烧酒一个个慷慨陈词意气风发，很是热闹。这种做法或者机制，本身就是组织经过长时间的摸索和实践磨砺出来的培养组织后备人才的精华。
这和头脑风暴有很大的不同，注重的是从“我”到“我们”的切换，追求的是刚才所讲的“忘我的流态（flow）”。可以说，组织的最小行动单位不是一个人一个人所形成的，而是两个人“结为一对（coupling）”形成共感，才成立的。现象学也认为，直观和共感的根基就是“一对”。稻盛和夫早年在京瓷举行的compa上讨论阿米巴经营，每个小组上台发言的肯定是一对一进行的。日本的曾经以创新扬名立万的世界级公司，他的经营层的组合都能找到“成双结对”的著名案例。如本田汽车的本田宗一郎和藤泽武夫，索尼的井深大和盛田昭夫。这种结对组合不是同质化的组合，否则二者之间没有纠葛、矛盾、冲突，无法激发双方的最高智慧。
从这个意义上来说，AI创造不出这些东西，只能从达到了主客一体的组织氛围中的人与人的真心对决中产生。
以上这些内容，可以说是野中郁次郎在“知识创造型企业”方面的观察、体验和研究的一段小故事吧。
德鲁克在《后资本主义社会》（1993）一书中认为，资本主义社会之后的知识社会中，知识只不过是一个有意义的资源。“知识劳动者”是企业最大的资产。在生产现场，支撑世界最高水平工资的是知识，以及知识的熟练运用。人才，是企业的最高战略，最重要的经营资源，而知识创造型企业，是生长于且适合于日本土壤中的人才开发的方法论，从社会心理学的角度来看，应该也是适合于世界任何国家之企业的方法论。
