有个关系不错的朋友向我抱怨，他说他的员工每天到点儿就下班，周末也不愿意来加班，一点儿创业精神也没有，问我怎么办。

我想了想，对他讲：CEO不应该把员工当作机器，试图榨干每个人的劳动。事实上，即便员工整日加班，所创造的额外产出也是极少的，而且这部分多余的产出，相比CEO的决策失误所造成的损失来说，根本不值一提——我们都知道，全球最大的胶卷公司柯达的破产，可不是由于员工不努力工作造成的。

但是，我们一味的要求CEO做出连续的正确决策又是不现实的。因为在日常工作中，只要做事情，就会遇到决策，只要做决策，就会犯错。那些在工作中极少犯错的人，若是细看他们的工作方式，会发现一个现象，即一旦遇到需要决策的任务，他们十有八九会把决策的责任很“聪明”的交给某人（若找不到这个人，他们会用开会的方法解决），以此逃脱决策失利所带来的惩罚，这类人典型的特点是执行力很强，但毫无决策能力。

既然做决策就一定会出错，而我们又不想浪费员工的生产力，那要如何调和这对矛盾呢？

我的想法是，不要去调和，只要把关键决策做对就可以了。

什么意思呢？对于一家公司而言，CEO每天要处理数十个决策，但每个决策的份量并不是相同的，这当中有一些属于关键决策，一旦做错就会让整个公司伤筋动骨、元气大伤，而另一些决策，即使做错了，对公司业务也没多大影响。

比如雷总创建小米的时候，我们可以清晰的看到他的关键决策：1、小米采用直营，不设渠道商；2、小米不投硬广，走粉丝经济路线；3、小米手机价格比竞争对手便宜一倍。

当雷总做出这些关键决策的时候，这家公司很自然的就产生了独特的生命力，所有的次级决策，也都会依照关键决策逐渐展开，比如是否要建立在线论坛、是否要运营微博等等。如果我们把关键决策比喻成主干道的话，次级决策就是一个个的城乡小路，他们依附于主干道之上，那么只要主干道是畅通的，有几个城乡小路不通，也没多大关系。

经济学上，常用二八定律来解释很多事情，对于决策这块儿，显然也遵循类似的定律，但并不是二八，也不是一九，而是1比100，因为一个错误的关键决策，会牵连数十甚至上百个次级决策，这也是我一直想要说明的，做决策不在正确率，在于影响力，即便CEO做对了数十个次级决策，但在关键决策上做错了，也是满盘皆输。

这种关键决策失误的案例，在瞬息万变的IT业随处可见，诺基亚就是一个典型的例子。作为全球第一大手机厂，在遭遇竞争者挑战的时候，诺基亚没有顺应时代的潮流投入Android的怀抱，偏偏选择和市场占有率极低的微软合作，这使得诺基亚即便有能力推出极具创新的lumia系列手机，依然无法扭转大局，最终沦落到被收购的命运。

所以，对于公司的管理者而言，要特别小心做出错误的关键决策，我认为，最理想的状态是仅思考关键决策，把全部的脑力放在这方面，把所有次级的决策授权给其它人，因为你的时间有限。

但是，似乎这个结论存在着不少反例。

在互联网圈儿混的人，多少都知道一些业内八卦。比如马化腾凌晨三点给QQ邮箱的产品团队发邮件，说你们的一个线画歪了，没有对齐。也有人在回忆录中写道，乔布斯与我们一起思考如何拿掉浏览器上的那个令人讨厌的进度条。

更有人，写本书出来，叫《细节决定成败》。

看起来，这些都与我所说的关键决策的概念相矛盾。

事实上，这并非矛盾，只是思维层级不同而已。

辟如，对于一个普通的员工来说，他所接到的大多是执行层的任务，这种任务要求的就是把事情干好，而干好这件事，往往与细节有关，管理者总是会喜欢那些做事更全面、办事更细致的员工。可见，在这个层面上，细节的确决定成败。但对于一个公司的老板而言，他的任务大多是思考性的，就像盖楼一样，用什么样的水泥已经不是他应该考虑的问题了，他要考虑的是选择哪个地段，预期流量如何，成本是否承担的起，在这个维度下，就要花时间考虑关键决策，而不能被细节打扰。

马化腾和乔布斯的案例，我们可以当做奇闻轶事对待，那是公司规模足够大以后，CEO偶尔下基层的产物，它不是一个优秀CEO的常态。

可见，对一家初创公司来说，往往只有那几个关键的决策点，尤其是对产品方向的决策，决定了这家公司的未来。我们常看到，有很多公司花了一年甚至两年的时间，打造了一款毫无生命力的产品，等焕然大悟的时候，已经为时晚矣。为了避免这个问题，下一篇文章，我们就来聊聊对产品方向的把握。

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