绩效辅导类似于1V1，但绩效辅导是半年期做一次（每家公司的考核周期不一样），也就是绩效考核分数出来后需要做一次绩效辅导，也可以理解为绩效面谈；1V1是每双月复盘时做一次。

绩效辅导的目的：

• 1. 针对这次的绩效考核结果，需要双方达成一致，即员工接受该评分；
• 2. 是为了更好的辅导员工和发展员工（优秀的该如何保持，不好的该如何改进）；
• 3. 对管理者而言，这是一次重要的和员工交流的机会；

参与人员：

• 公司全体人员都需参与；
• leader对组员做绩效辅导，经理对主管做绩效辅导，CEO对各汇报人做绩效辅导；

面谈时间：

• 在绩效结果公布后 1 - 2 天内，由 Leader 发起，部分员工的面谈可邀请 HR 参与；

具体步骤：

图片来源：混沌大学 - 张丽俊组织的力量28讲

谈话前：提前准备

• Leader 必须在绩效面谈前提前进行准备：
  1.确认本次绩效谈话的重点 / 基调
  2.Leader 的评价以及支持该评价的业绩数据 / 工作案例
  3.后续提升绩效的改进计划 / 跟踪方案

• 图片来源：混沌大学 - 张丽俊组织的力量28讲

谈话中：优点与缺点并重，集中于未来而非既往，关注提升计划输出

【步骤一】了解员工自我认知

• 首先了解员工对于绩效得分的接受程度
  • 对这次评分较低的项怎么看？
  • 是否认同这一项的评分结果？
  • 你认为这一项得分较低 / 高的原因是什么？

【步骤二】Leader 评价 / 辅导

重点：优点与缺点并重，集中于未来而非既往，关注提升计划输出，达成共识

• 对方是否真心认同绩效结果
• 对方是否充分了解获得该结果的事实依据
• 对方是否清楚后续的改进方向

避免：

• 提供的反馈基于观点，而不是数据或者事实
• 不尊重员工，对员工的地域、性格、思想进行抨击
• 提供的反馈令员工毫无心理准备，感到惊讶
• 进行毫无意义的绩效谈话，例如：
  • 谈话无主题
  • 意义与重要性不明确
  • 对方无法判断意图
  • 对于评分较低的同学没有勇气直接表达
• 绩效面谈不投入（玩手机，或做其他事）
• 对绩效表现好的同学，过于快速完成绩效面谈（没有注意心理预期）

【步骤三】达成共识并确认结果

出现以下情况需要分别处理

情景一：不服争辩

1. 解释支持该评价的业绩数据 / 工作案例
2. 辅导员工保持开放心态，虚心接受不同意见
3. 转变话题，多提出值得肯定项

情景二：一言不发

1. 多使用提问的方式，了解信息接受度
2. 鼓励员工说出心中的真实想法诉求

情景三：持续抵触

1. 如果员工持续抵触绩效评分，可让他向 HR 提出申诉

谈话后：提出具体可跟踪可执行的改进计划

图片来源：混沌大学 - 张丽俊组织的力量28讲