这些天一直在想，2017年转眼已经过去2个月了，庚商用什么指导思想指导7个分支机构（上海、苏州、南京、大连、珠海、西安、郑州）以及数十个网点呢？
5年前，庚商进行艰难的转型，现在看来，这个转型是成功的，我们硬是从一个3000万全部为集成的公司，转变成70%的业务来自于软件，在这期间没有主动裁撤一个部门，由一个地域成长为7个地域，人员没有增长的情况下，人员素质大幅度提升，更重要的是实现了球队形组织和互联网工作模式的转型。
虽然我们还没赚上什么钱，我们的日子还很艰苦，我们面对的环境日益恶劣，但是，信心更足了，人员流动性更低了，这有赖于我们在行业的地位的提升。
2016年是庚商成功转型的一年，2017年是我们真正腾飞和成长的开始。我们总要有一个大家能够记得住、办得到、想得起的容易理解的思路统一各个地域和越来越分散的部门，这个指导就是这17个字：坚定价值、摸清家底、找对人、做好分内工作。
坚定价值
l想清楚庚商是一种什么样的文化，什么样的使命，做什么样的事；
7年前，我用《诗经商颂》的四字一组的100多字的原文，演绎了庚商的文化和价值。到今天，丝毫没有变化。庚商6个创始人，40多号工作5年以上的员工，很难想象仅仅靠利益能够拴在一起，拴在一起又有什么意义。庚商考虑问题的基点，是如何提高大学机构的教学效果和效率，这点的坚持，是我们走向一个伟大的公司必然不断要锤炼的东西。
l想清楚庚商提供什么样的服务、具备什么样的价值，解决什么客户什么问题；
实验室管理产业链很长、最难做、最应该做和最没人做，这也是市场成就庚商的原因，原因在于我们傻、单纯而幸福。我们碰到的客户都是中国顶级聪明的一批人，他们能成就我们、要求我们，服务于他们甚至改变他们，解决他们的困惑，使一件未来50年值得我们做一辈子的事。
l想清楚每个部门在庚商的位置、在客户价值链中具备什么不可替代的作用；
庚商的部门越来越复杂、产业链头绪越来越多，靠统一指挥不行，要靠生态，靠自我的价值体系。目前我们的技术部门分为售前咨询、开发、软件服务、数据工程、工程实施服务等，交集很多，那么，想清楚每个部门的价值，这些价值是客户需要的，我们自己就好配合。
l想清楚每个重要的角色有什么独特的价值；想清楚自己距离一个刚毕业的起跑者有多大的领先优势，说清楚自己是依靠聪明、依靠勤奋、还是依靠出色的综合素质和耐力；
如果一个20岁的小伙子没有梦想不想尝试和冒险，那么他就不是庚商要的人；一个40岁的人还不能贡献力量，整天想着生计，他更不是庚商的选项。庚商12年，从未欠过员工一分钱工资、也从未在创始人获得收益和好的待遇的情况下亏待过任何有贡献的人。坚定价值，就要不走捷径，从每个员工的价值观开始，从选材开始。庚商靠聪明、更靠勤奋，庚商的百名员工，晚上能睡8小时安生觉，回家能安然度过八小时正常生活，更重要的是高强度的工作的八小时不但高效，而且幸福。
摸清家底：
l以产品线为核心的技术资源；
目前，庚商已有20条产品线和对应的产品经理，事实上只是围绕一个核心概念：实验教育而配套的技术支撑。庚商经过12年积累下来这些技术，虽不是什么了不起的东西，而然却是我们能够在全国能够成长为第一的必然条件。我们的对手总想图省事，走单一路线，短平快解决问题，事实证明不行，我们的客户就是需要这些技术，而这些技术在一个小公司实现不了，在一个大公司形成不了拳头。庚商这些年的技术资源积累还是非常丰富的，哪项技术都有丰富的案例，需要传承和共享。过去5年，我们不断坚持产品经理，但是似乎可有可无，回过头来看，为我们积累技术和干部作了很好的铺垫。技术资源在于产品线经理，而产品线经理有好有坏。我一直说，如果我们自己的课程平台，我们产品线经理所总结的技术资源连自己的工程师都教不好，我们公司试图支撑大学教授的教学就是一个谎言。
l以日报为核心的共享资源系统
连续8年，每天早上我都会把公司每一位员工的日志看一遍，每天晚上把当天的日志再看一遍，这样虽然我已经远离项目现场和施工现场，对整个公司的技术和资源，了解得还是比较充分的，每次遇到员工不知道什么事找什么人到哪里找什么资源的时候，都是我第一个清楚地说出来。庚商2017年，要求任何老总和总监都要写日志，这是必须的，还要看日志，关心项目、关心技术、关心人。只有经理们和全体员工形成一个人员的信息网络，才能保证公司球队形组织的高效运行和运转。2017年，希望开发部门将手机版的项目管理平台尽快上线，体验更好一些，这样随时随地整个公司都能成为一个严密而动态的组织。
l以项目为核心的知识管理系统
来到庚商工作的员工，第二天就自己知道该干什么事，有赖于不但我们帮助别人做信息化，我们的信息化和项目管理平台自己用的很好。学生光学习，纸上谈兵，但是开通帐号后进入项目，项目本身就是一个资源库和知识库，以项目为核心的知识管理系统就这样建立起来了。然而，2017年还要做得事情是，这些项目与人的匹配、与知识架构的匹配是什么呢？我们应该能做得更好一些。去年我们发现，项目成长快的员工，在日志中使用动词与其它员工有明显的不同，而今年我们又提出使用语音人工智能，找到更加匹配的项目。这些，希望更加简单和智能的开发，先在我们内部构建一个知识系统。
找对人:
l找到合适的员工
几年前，我们的人力资源部门就发现，对于我们这样的一个公司，硕士最好留、本科其次，大专留不住，而地域、家庭背景、专业等陆续我们都发现一些很强的关联特点。找不到对的人，费尽口舌还是很累，找到对的人，公司沟通和管理成本成倍下降。目前我们的人员素质整体上还在上升，但是还是不够，我们的销售队伍还是没好的办法，我们的全体人员技术化的进程也不是那么快，希望2017年能有大的改观。2016年，7个地方的行政人员都已经成为人力资源的业务人员，公布可没。
l找到合适的合作伙伴
2016年，代理商、合作商、合资公司都有很大的进展，我们在团结更多的人去做庚商的事业上有了很大的进步，也积累了有益的经验。未来3年，我们希望在全国还开8个分支机构，一方面我们自己的人才培养要加快，另外一方面，加速合作伙伴步伐是必然的。
l找到具备引领的客户和具备示范的用户
2016年，民办大学和好的研究型大学成为庚商的两个亮点.民办大学的管理系统是刚需，而公办顶级大学的教学系统是刚需，这些都能成为引领的客户和示范性的用户。复旦大学、上海交大、中山大学、苏州大学、东华大学、西安电子科技大学，这些不错的大学增强的不仅是信心，也是我们自身的综合经验；而西安欧亚、上海建桥、上海升达等的中标和实施，更代表庚商的市场价值。2017年，我们要在专业上找到更加切合的示范用户。
做好份内工作：
l销售，背下来、550次客户拜访、15个不同大学、60个不同学院、120个不同的客户；
曾经有销售员说他有什么关系，当他当了销售的第一天，我把他所有的关系列了一个清单，说3年内不允许动用这些关系。庚商走到今天，不行贿、不拿融资，不仅是一种傻，更是一种价值的坚持和骨子里的贵族，我们是做教育的，如果我们自己不能有所坚持，凭什么去对教授指手画脚？
10年来，庚商有一个简单的销售模型：一个销售员如果能把公司的教育理论和思路背下来、能每年跑550次客户、15个不同的大学、60个不同的学院、120个不同的客户，那么，他一定能取得300万到500万的销售业绩。这个规律对于聪明人和苯人一样适用。
最为可惜的是，更上历史上，90%的有资源、有关系和聪明的销售消失了，而按照这个模型做分内工作的人，都成长起来了。
l专业经理和职能经理分化
随着庚商大力引进985、211和海归、硕士，很多老员工有些思想负担。事实上，庚商有好的办法，一是培训，二是培养。很难想象，我们这样一个小公司，员工专升本、本生硕、硕升博，庚商花钱不惜代价；在公司呆够一定年限，有贡献忠诚的员工，由于价值观传递，会逐渐走向部门经理以上岗位，而我们引进的专才和聪明人，将更多地进行专业岗位的引领。
l比科学落后20年，比技术落后10年，比工程落后5年，比管理落后3个月；
庚商能走到今天，我们掌握了一个原则，那就是与先进的东西靠齐。在中国只要价值观端正又能坚持，不成功都难，但我们太善变造成什么事也干不成为多。
比世界最先进和前沿的科学落后20年，比前沿的技术落后10年，比前沿的工程落后5年，但只允许比代表未来的可用的管理落后3个月，这就是庚商所做的事。
当我在卡内基梅隆大学访学的时候，突然觉得我老了，我这一代人不可能跟上世界的科学、也不可能创造出前沿的技术，但是我可以采用适当的工程，靠先进的管理作出一个伟大的公司。我们用5年的时间，将30%的股权转让到35岁群体；再用5年时间将30%的股权转让到25岁左右的人群，10年后有可能跟上世界的先进技术。
l服务好我们的客户：更高标准、更快上线、更强体验；
份内工作最重要和最实际的就是，用更高的标准，比如用互联网迭代的思路，用微服务的技术、用资源容器的方式，服务于我们的客户；我们的客户订制性很强，其它公司不作订制或者做了就亏，我们已经通过好的流程和数据方式快速上线，还能保持盈利；在体验方面，庚商还要更加注重用户的本体：教师、学生、管理员的行为研究，注意角色和极其体验，注意移动端的应用。这里讲一个笑话，我们在深度逻辑方面受到了很多客户的赞扬，但是有一个客户说，他们的老师用IPAD打不开我们的系统，我们的工程师说那就用电脑。等我到客户现场发现，这是工程训练中心，一批训练师傅是只会用IPAD，从来不会使用电脑的人，我们的系统打开那个难受呀！
