地球不爆炸，招聘不放假。千古难题，招聘。难倒了一批又一批的十佳青年。很多人在还没搞清楚到底怎么做好招聘，就已经离开HR行业了。招聘实际要解决的是“我们到底”要什么人，要多少个，这些人怎么来”的问题。
一、如何解决要什么人的问题
要什么人，要多少个。这两个问题需要业务领导对自身业务、缺口岗位非常清晰。
这对于业务领导的管理能力是有要求的，不是业务厉害就一定管理厉害。
当业务领导把人才画像做出来之后，HR还需要和他对齐市场，避免招个不存在的人。
别人都说：越清晰的人才画像对HR越好，但在实操中，越清晰的往往是越难找的。
一方面越清晰越存在完美主义，且市场完美匹配的往往可遇不可求。
另一方面，越定制的人才，要求越高。企业不一定能满足人选的期望。
所以“清晰一半”对业务单位和HR是最好的。
1、先把“人数”算准——年度人力预算 3 张表
a）营业首先提供《订单预测表》，计划拉通资源，根据订单产品标工计算出各工序工时，输出《工时换算表》；值得提醒设备依赖的工序在计算的时候要先考虑稼动率进行。每个月滚动调整即可。HR根据《工时换算表》，通过收入规划、工时规划、薪酬总包、历史结果、岗位配比逻辑等等资料生成《人头换算表》
b）DL（直接作业）人数预测：用总工时/DL人均上班工时得出人员数量；
c）DL细节调整
每个月需要把出勤率、生产效率放进来编制调整。例如：出勤率设置98%，效率上个月提升10%，这里就有8%的人力可以调整。
d）IDL编制拟定：考虑班次、设备看管比、管理幅度、服务比这些配比逻辑。
例如：生产组长设定只可以管1条拉，每条拉最多设定25人，2个班。那么现在员工有55人分2个班，按照这个配比逻辑只需要2个生产组长即可。
再例如：根据按设备定岗，1个技术员可以看4台机，目前公司有7台机器，那么应该配2个技术员。
再再例如：文员岗位，则是依据任务量、耗时，增加服务人数。150/人配置1个文员，这类就是按照服务比推算的逻辑
这里有一个细节是：刚好超出配比咋整。我主张是配比不超过30%，都不要加编制，除非是非常关键岗位、或者工作量非常饱满的。
e）职员编制拟定：有一个认知是：每一年没有特殊变化的情况下，部门效率应当是越来越高的，这意味着人员要么越来越少，要么人均效益越来越高。
职员编制没有非常明确的标准，但有几个推算的方法。
方法一：按照IDL比例增加或减少；
方法二：加人加指标；根据年度绩效目标，每加一个人需增加X量化的指标；例如：每多1个业务员，销售指标需要加50万。
方法三：薪酬总包推编制，总包对比行业标杆，如多则今年只能减人，如少则说明我们竞争力强，人效高，暂时不需要过多调整。
方法四：与去年结果对比。根据年度目标预测，人力增长不高于订单增长。
后续：每两个月滚动刷新人力预测与实际对比。
f）干部编制拟定：干部的拟定是根据组织数量、组织层级、管理幅度定的，并没有完全肯定标准。高层的认知决定数量与层级，管理幅度由干部的水平决定。
g）编制的拟定还需要根据组织的调整、业务的战略而定的，上述写的暂不考虑着2个问题。另外编制是需要每2个月动态观察、及时调整的。如果是行业变化比较快的，每个月都需要做业务沟通，迅速调整。
2、人才画像只画7分——“清晰一半”原则
完美人才画像是岗位说明书+冰山模型+任职资格+胜任力模型的结合体，但完全按照这个做的也不可能。
目前在管理学界有用冰山模型+岗位说明书的，也有用任职资格+冰山模型的。四个结合的非常少。
有人说做好一个人才画像表格，让管理者照里面填就可以了。
我只能说这么认为的HR太naive
人才画像在实操中经常是千人千面，格式也是多种多样。
拿来主义不可行，但拿来优化可以。
假如你是拿了一个表格，极少管理人员会按照你的表格填，也不一定能清楚描述出来，或者描述成你期望的呈现格式。
有些厉害的HR会通过访谈，把业务模糊不清的语言，转换成HR可落地的人才画像标准。
假如你是拿了一个公司的岗位人才画像是不是优化下就可以用了?
也不是的，公司的环境、流程、工作职责会影响很大，你到最后也就是拿了个格式。
上面既然说到格式多种多样，那什么样的格式才是最容易落地且不会造成管理负担的？
以下是模版
模板是辅助作用，更关键的步骤是：如何用大白话、行为语言来描述画像。
把文言文改为场景、行为的具象化语言，这个画像就成功了。
例如：
业务对HR说：要找一个“需要具备良好的沟通能力。”这里HR就需要明确良好的沟通能力是怎么体现的，有哪些行为？
我们尝试用STAR模型去解释这点
良好的沟通能力：：“能够在项目例会中（Situation），向非技术背景的团队成员（Task） 清晰地演示技术方案的核心逻辑，并使用可视化图表辅助解释（Action），最终确保所有成员对项目进度理解一致（Result）。”
通过这样的转化，招聘双方都能有更统一、可衡量的判断标准。
二、接下来就是解决人怎么来的问题
1、人怎么来往往会被定义成渠道的问题。
渠道的问题最后回落到内部推荐/招聘、招聘网站、人才市场、校企合作、猎头、劳务上。
这是局部视野。属于被动型招聘。
依赖渠道最终必会被渠道反噬，例如：人均招聘ROI暴涨，招聘成本增加，到岗时间延长。
现代招聘正在向 “精准渠道营销” 和 “人才吸引” 转变的核心。
要解决人怎么来的问题首先要区分计划需求和临时需求。
计划需求源于年度人才编制拟定，这需要与内部人才盘点相结合。
内部人才盘点：明确哪些缺口可由内部调动、晋升或培养（如某为的“ready now”、“one job away”梯队）填补。这不仅节省成本，更能激励员工。
外部招聘需求：盘点后剩余的缺口，才是需要外部招聘的目标。对此，不应独守被动等待的“渠道思维”，要增加主动的“精准吸引”
2、从“渠道思维”升级为“人才营销思维”
招聘不再是发布职位后的被动等待，而是主动出击、吸引候选人的过程，意味着需要像营销一样，思考如何吸引目标候选人。
a、可以通过优化招聘文案，让其更生动、更具吸引力。
b、通过微信公众号、短视频来宣传企业，吸引人才关注。
c、鼓励业务领导和优秀员工在行业技术论坛、知乎、领英等平台分享专业见解，打造技术品牌，吸引志同道合的人才。
d、组织小规模的技术沙龙、线下开放日、家庭日之类的，把企业的雇主品牌打出去。
e、对于极度稀缺的关键人才，可能需要主动在社媒、社群等渠道进行识别和接触，这要求HR或招聘官具备一定的行业知识。
f、协会组建是最大的王牌，假如你组建了一个新能源行业协会，拉了行业前30的企业加入，后续人力资源相关的信息互通，标准互建，人才互通，这对于企业开展人力资源工作是超级无敌大的帮助。
3、推荐奖励体系
除了基础的渠道去解决之外，做好推荐奖励体系也是非常关键，这个体系投入回报率是非常的高。
很多人在做推荐奖励时候，具体怎么奖励是算不清楚钱的，有些6个月分3次拿，有些1个月分2次拿，有些500，有些1000，到底多少才合适？
怎么判断这个标准？或许很多HR都没考虑过这个问题。
测算内部推荐奖金有3点需要提前了解：
a、人均招聘费用：内部推荐的奖金如果高于人均招聘费用，那就相当于加钱招人，这个加钱招人是很容易失控的，并且会降低自招的积极性和压力感。
b、岗位招聘费用：不同岗位有不同的难度，并非所有岗位都值得被内推被奖励，需要考虑难易度、紧急度来确定是否开放内部推荐。岗位人均招聘费用也是可以测算出来的，无非是颗粒度细一点。
c、流失率的降低比：花钱内推来的人，一年内的流失率必定是要有涨幅的，不然加速了人才的进来的原因，有可能是因为门槛降低、互相让步造成的，这样只会降低组织效率，并不会有促进作用。
做好推荐奖励体系有5点
a、发放体验：发放周期不宜过长，2次给完，不超过3个月是比较合适的节奏，能让推荐人及时感受到回报，维持推荐热情
b、流程体验：确保推荐流程简单、透明。推荐人可通过内部系统实时查询简历处理进度，HR也应及时给予反馈。一个糟糕的推荐体验会扼杀员工的热情。
c、推荐氛围：设置推荐英雄榜，广而告之，季度奖励，另年度设置伯乐奖。
d、非货币激励：除了现金，荣誉称号、额外假期、绩效加分、培训机会、与总经理共进午餐等都是非常好的激励方式，能有效提升参与感。
e、捆绑晋升：要想晋升晋级，必须在人才推荐上有作为，愿意宣传公司，推销公司。
