前一阵子，我去面试，碰到一个有趣的问题。面试官让我谈谈对企业大学的认识，当时我的脑海里冒出一位负责过商学院的朋友的一句话，大部分企业大学不过是大一点的培训部。
当然，我还是分得清现实和理想，企业大学现实是怎么样和应该是怎么样是两回事。在台上，通常说应该是怎样。
1
企业不同发展阶段配不同规模的培训部门
谈到企业大学，就不得不说其他几个名称，培训部、培训发展部、培训中心、商学院。
总的来说，他们都是做企业内部培训的，只是企业不同发展阶段的产物。
一家企业的生命周期，可以分为创业期、成长期、成熟期、转型期。这些过程中，培训扮演的角色和定位就不同，会发生变化。
创业期的企业经常会把培训当做福利，来改善组织的工作氛围。
组织新员工培训、拓展培训，偶尔花点钱外聘一些老师来上课，公司老板和高管有空也愿意分享一些经营、管理的经验。
这个时期的培训，培训目标不够明确、计划不够稳定，还处于探索阶段，缺乏系统性。
这是公司业务决定的，还不能确定公司的关键业务岗位和能力。
麻雀虽小，但也得五脏俱全，给予员工发展的希望，创造公司重视学习成长的假象，培训还是吸引人、留住人必要的手段之一。
处于成长期的企业，培训部开始调整，重新定位，可能改为培训发展部，开始思考培训和组织绩效、人才发展的关系，公司对培训部门提出更高的要求，希望能培养员工，为公司的业务拓展提供基层干部。
培训发展部会开始进行培训需求的调查，结合业务问题开展培训，会有能力提升的专题培训，形成有计划的基层管理干部培训。
比如：店长培训，准主任培训、站长培训、督导培训。这算是有了员工发展通道上骨架，离培训落地，真正的培养人才，还是有点距离。
在成熟阶段的企业，培训会朝着精细化、专业化方向挺近。借助外部的资源，通过培训机构、咨询公司来搭建人才培养体系。
会对组织进行分析，识别关键岗位，用能力素质模型，明确人才画像，做定向培养。
常见项目有管培生、新晋升经理培训、高潜力人才培训，为人才梯队建设服务。
这时培训部门比较大，会从人力资源体系独立出来，有培训运营管理、课程设计开发、培训资源管理等任务上的分工。
当然，也有些商学院是按照内容来分工，比如技术学院、领导力学院、管理学院、对应专业类课程和技术员工等，进行分类分层系统培训。
培训部门的天花板是企业大学，从更高的层次来看待培训，把培训发展当中公司管理的重要一环。
企业大学侧重于战略解码，组织文化落地，做一些高大上的项目，比如EDP、MBA、领导力、接班人、继任者的项目。
当然之前培训部、培训中心干的琐事，企业大学也可能要干，只是有更大的组织架构，更精细、更专业、更系统的分工。
2
水平怎么样？不能光听名称，要看组织结构和投入的资源
培训能做的怎么样，很大程度上是投入的人力和资源决定的。
有不少公司办企业大学、搞商学院就是赶时髦、做企业的面子工程。
显然，只有三五个培训专职岗位的架构，是没办法支撑大学的门面。
这点配置和资源，只能办办新员工培训、大会堂式的讲座、偶尔外聘几个讲师来讲讲课。
现实中，大部分公司的培训都处在这个探索阶段，培训就是上课，上课是培养的开始，下课是培养的结束，培训部门没有足够的课程和老师来支撑员工的成长，只能通过2-3天的课程，来完成对一个岗位的知识学习。
而成长过程中最重要的练习、实践、反馈只能指望他上级领导的人品和学员本人的悟性，公司里没有那永远操心的班主任。
很多人想为什么会这样？老板们不都说21世纪最贵的是人才吗？领导也经常说要重视人才的培养，鼓励员工学习成长。
这主要是因为培训是一个见效慢的工程，人的成长周期偏长。快则三五年，小白才能一名合格的主管，而接班人、继任者则需要长达10年的考察。
有些老板心里认为培养的人没用几年就跳槽走人了，花钱培训那是为他人做嫁衣，还不如挖角来的划算。
其次，真正的大学和学院，需要长时间的积累，才有那么多的专业课程和讲师，而企业大学往往投入不足，不仅人手少，还舍不得花钱买版权课。
巧妇难为无米之炊，没课没老师，所谓的人才培养肯定就难以落地。
所以，看一家公司培训做的怎么样，员工能不能成长。不能光看培训部门的名称，还要看他的组织架构和资源投入。
此外，还可以通过培训项目多少、频次、深度来判断培训的发展阶段。
总而言之，培训部门叫什么不重要，而是看做了什么，项目才是核心。
3
培训的价值是价值链中的位置决定的，和你的水平没那么大关系
一家公司应该成立培训部，还是企业大学并不是完全由企业规模决定的。
世界500强的企业不一定要有企业大学，普通的民企也可能需要较大的培训发展中心。
主要还是看业务需求，劳动密集型企业往往比较需要培训，就拿我从事过的保险和家政来说，他们就很重视培训，有几个原因：
1、 人员异动快，离职率高，新员工多
2、 招聘到的员工基本没有经验，需要学习
3、 工作压力大，需要培训辅导，保持活力
4、 年龄大、学历低，自学能力差
线下销售、劳动服务类的企业，不仅总部有专门的培训团队，到了市级业务单元，还有培训督导，培训水平高低对业务质量有很大影响。
所以，培训的价值，不是看公司大小，基本看行业和公司对培训的需求，甚至还受老板影响。
我呆过2家上市鞋服企业，差不多都做五六十亿的规模，其中一个老板重视培训，就成立了企业大学，有二三十人专门做培训，分工特别详细。
而另外一家，老板不重视培训，就7-8人做培训。可想而知，做培训的人自己也没什么发展，经常变动，培训部门很难有什么企业知识沉淀。
培训的价值在企业内部很难衡量，主要是通过外部市场横向比较，让老板和学员用钱投票。
以上是“企业大学”引发的思考，欢迎留言交流。
