疫情反复，业务频繁变动，许多企业都在经历模式升级、运营升级、业务重组的挑战与变化，企业如何从危机中发现机遇，如何稳定团队留住核心骨干人才成为了企业的一次大考；

老板层面面临着无人可用，沟通成本高，执行力弱，不懂感恩，格局不够，核心骨干背叛、团队缺少凝聚力，员工要求无法满足、员工关系维系不当、企业发展资源不足、经营思路受限、决策失误、压力加大等多重因素的困扰；

中高层管理者更多面临的向上的管理，同级的内卷与争夺，沟通的不畅、能力不被认同、压力大等众多困惑点；

基层员工吐槽公司管理失职、福利不到位、技能管理与领导管理严重缺失、个人能力得不到有效发挥等众多环境挑战；

老板层面如何人事物心四个维度来进行组织行为的建设与个人魅力的提升，中高层面如何更好的完成上传下达，不仅做执行更能做布局的优化设计，基层员工如何实现安心、放心、顺心的完成自己的本质工作，都是我们值得一一探讨交流的；

一、今天先来聊聊企业无人可用的破局点：

首先需要定义这个无人可用是如何产生的，是内部没有可以提拔的人才，还是外部没有合适的人选，还是内忧外患；需要做一个定位与分析，内部没有可以提拔的人才，从人力资源的选用育留角度来说，

1、选人的时候是优中选优，还是矬子里面拔将军，宽进严出还是严进宽出，建议是把好入口，管好出口，标准订的高高的把我们需要的人才从社会面选出来，因为培育的成本远远大于选拔的成本，基于此背后的招聘要求就要明确化，比如是否有匹配的胜任力模型，是否有岗位说明书，选人也要有据可依，不是单纯的通过一两次面试来决定，避免出现面霸，面试的时候可以结合采用胜任力模型设计相应的问答内容，比如基于技能类，我们需要问那些问题，基于素养类的我们可以问哪些问题，基于知识类的我们可以问哪些问题？结合结构化面试或非结构化面试的方式进行不同人员的面试，面试工具或方法包括但不仅限于评价中心方式（文本框测试、情景模式测试、无领导小组、案例分析等）；

        A、从面试的时候把好人才入口，人资第一次面试，用人部门负责人进行第二次的面试，人资招聘人员从胜任的冰山以下隐性素质的内容进行筛选和匹配，用人部门从胜任的冰山模型以上显型知识的内容进行评估和规划，从而筛选出符合公司价值观的和能够胜任用人部门需求的候选人财，如同阿里中层管理的三板斧一样“揪头发、照镜子、闻味道”一样，找到与自己气味相投的人员；

      B、从内部人才池进行选拔，外部招聘是比较快捷的一种方式，可以给企业内部增加新鲜血液，可以带来新的观点思想，同时还面临许多的挑战，比如“水土不服”、“能力受限”等都会带来诸多的不良反应，基层员工从外部招聘可能会起到鲶鱼效应，中高层员工从外部招聘可以会引起内耗损失，因为原本我可以晋升的，但是突然空降了一位管理者，我的发展之路就受到了限制，在一定程度上打击了我进取的积极性，所以内部岗位有空缺优先等级则为先内而外；给员工一次机会，给公司一次机会。

        C、通过人才推荐降低决策成本，除了社会面上的海量筛选外，还有一种也是我们最常用也是最有效的方式，熟人推荐，包含但不仅于领导带着老部属，朋友相互推荐、校友引荐等多种形式，因为有熟人背书所以决策时相对减少了一些决策成本，不用大海捞针那样的繁琐筛选，减少了人工时间与成本，相对于社会招聘朋友推荐更加能够留住员工的心，一方面因为有熟人在公司减轻新入职的无助感，另一方面可以提前了解公司或岗位的情况减少自己的陌生感，更加精准；比如现在很多公司在推行的伯乐奖，或推荐奖金都是这样的渠道与方式，通过推荐员工一来可以降低公司的决策成本，二来可以提升推荐人的福利更有利于激活员工的幸福感与归属感；

2、育人，到底是因人设岗还是因岗选人也是一个课题；因为公司的业务调整可能就会面临岗位的缺失，如何挽留住原岗位的人才需要好好研究，调岗是否可行，帮其推荐合适的岗位是否可行？根据岗位要求提升员工能力，对应方法策略可以有：

        A、建立传帮带制度，通过手把手带教的模式，提升员工该岗位的能力，当然也要给予带教师傅一定的激励比如：徒弟业绩的前三个月业绩利益共享，或者按照带教人数及质量给予一定的带教补贴，又或者一次性给予多少绩效份额，要结合公司的文化氛围来进行判定具体的情况；

      B、建立人才培养机制，根据不同岗位的胜任力模型或岗位说明书设定相应的培训课程，培训形式可以多种多样，包含自学、课堂分享、情景模拟、沙盘演练、拓展训练等，基于技能、知识、素养三个维度进行设置；最重要也是最核心的一点就是一定要贴合实际需求，所以背后就离不开需求的调研与培训后期的跟进辅导；课堂的分享仅仅是培养的一个环节，如同柯氏四级评估说的反应层、学习层、行为层、结果层四个不同评估方向，四种不同评估策略方法，以终为始才更更好的满足需求的达成目标；

      C、建立人才重视氛围，我们经常听领导说：“公司很重视人才，大家要好好干，未来一定会有前途的，升职加薪一切都不是梦”，却始终没有见到相关的文件或者机制，仅仅停留在口头上没有营造这样的氛围，比如我们的薪酬设置哪种模式追随？持平？还是领先？想要招募或者留住优秀的人才，薪酬是个关键性的因素，空谈梦想那是耍流氓，当然只有薪酬没有梦想也会浑浑噩噩，职业动机也是一个员工在工作中愿不愿的主要因素，总体来讲职业动机可以分为四类：权力动机、成就动机、亲和动机和能力动机，不可单一维度来分析，所以这是系统的机制；

        D、建立人才评估方法，人招进来了，也培养了，那如何评估也是需要设定相应的方法，我们通常用到的除了前面说到的培养的评估模式之外还设有就是人才盘点包含但不仅限于360评估、绩效面谈、九宫格、胜任力评估等方面，综合下来就是三个维度，能不能（能力因素）：可以通过线上+线下的模式，胜任力素质模型匹配、评价中心、访谈等因素进行、合不合（适配因素）：可以通过线上+线下的模式，价值观行为模式匹配、性格测评、评价中心进行、愿不愿（动力因素）：通过线上测评来观察，心理测验、性格测试、领导力测评、访谈等多维度；

3、用人，用人之长而非揭人之短；当一位员工通过面试后成功入职到公司，在一定程度上就代表我们初步达成了共识，认可了员工的能力符合岗位的要求，因此入职后结合企业的岗位需要以及员工本身的情况，提前进行沟通，达成初次阶段的共识；在接下来的工作开展中就可以着重识别该员工身上具有的优势，

A、新木桶理论告诉我们，不能总是盯着员工的短处说需要提高，与其花费时间与精力去提高员工的短处，不如大力发挥其长处，在其长处进行投资也许获得回报会更多，就像我们上学的时候一样，偏科现象的存在就是学习过程中有优势项同样有劣势项，之所以存在劣势可能有以下几方面的原因：a、自己想学，但是某些关键的知识点没有学会，也没有及时弥补和询问； b、由于个人喜好问题导致某个课程的学习始终难以有所突破导致问题的存在；c、个人确实不擅长某方面的学习，比如数学的逻辑性或者语文的艺术性；当偏科出现了，我们总是想尽一切办法去弥补这个短板，报培训班、请家教、老师辅导等等多种形式，其实对于学员本身来说可能是个苦恼，我真的不想学这个东西，可能就会打消一部分的积极性；再比如投资公司在投资企业的时候也是关注的企业的优势所在，而不是说我来投资你是为了帮助你更完美，反而是集中力量干大事，发挥优势，再浅显一些就是你区别与其他人的优势是什么？或者你的定位是什么？工作也是一样的，每个人都有自己的职业生涯规划，或全方面发展或专精深研究不同的方向都是值得肯定与尊重的；结合公司发展与员工长处帮助员工一起进行规划或许事半功倍；

B、权责利的综合与权衡；只想马儿跑还是不想给马儿吃草，这个始终是我们管理用人的一个诟病，想当然的用忠诚或感恩的理念来驱动员工发展，这是很难持续的；我们出来工作无非就是为了物质的满足，要么自我实现，如同马斯洛需求层次理论中的那样；权责利铁三角是管人或者用人的关键节点，人的主观能动性的发挥不单纯是自我驱动，更多的还在于外在的驱动，比如给到员工权力，但是没有给到对应的责任，员工可能会出现滥用职权的情况，因为我有权利并且不需要付出什么代价，这就是不对等的表现，给到权力、给到责任，却没有给到利益也是不行的，我干那么多活承担那么大的风险，反而没有什么对应的收益，那我为什么要干呢，反而出现多干多错，不干不错的情况出现，如果是我也会选择尽可能的少干；同样的道理只有责任和利益没有权力的支撑也是难以推进的，我干好后有利可图，当然充满了斗志，可是我却没有办法调动其他的资源，一人之力又难以改变，就会让员工陷入纠结中，压力巨大，动力也强，可能最终变成了老黄牛，一个不折不扣的工具人，最后的最后可能会流失，因为太累的；

未完待续····欢迎评论、点赞、转发···共同讨论