向下管理是指管理者对团队成员的管理，其目的是为了带领团队高效地完成组织目标。为着这个目的，管理者在工作中就要做好向下沟通，学会向团队成员授权并给予有效反馈。做到“定目标、抓过程、拿结果”。
1. 向下沟通
向下沟通是指管理者与团队成员之间的沟通互动，这种沟通互动能让团队成员充分利用自己所长高效地完成组织目标。向下沟通的核心是在理解团队成员诉求的基础上，发掘成员的成长路径，实现快速成长。要达到这个目标，一定的指导和监督是必不可少的，管理者要帮助团队成员克服困难并对抗自身惰性和弱点。
身为管理者，不能什么都自己扛，不懂分配工作。管理者要学会聚焦核心目标，学会授权于他人。即根据工作性质和团队成员工作能力做出适当授权，让团队成员帮助完成组织目标。管理者要摆脱原来的工作惯性，去思考新的工作的重点是什么，核心目标是什么。因此，管理的本质是尽可能通过激发别人的资源，取得最好的结果。
身为管理者，不能只重业务，没有给予团队成员反馈帮助其成长。管理者要树立“教练”意识，给予有效反馈。避免团队成员成为被动执行者，导致工作价值感低，成长速度慢。要让团队成员完成工作的同时对自己所做的工作有更深刻认识，增强成就感和自信心。
身为管理者，不要在意团队成员是否喜欢自己。过于在意团队成员感受，关系就会把握不好。管理者要赢得团队成员的尊重，而不是喜爱。要明确告诉团队成员自己的工作风格和原则，让团队成员适应你，而不是你去适应团队中的每一个人。
学会授权和有效反馈，是管理团队必不可少的两大技能。下面我们就来看看应该怎样做好这两块工作。
2. 学会授权
授权，是指管理者将自己的部分权力和责任授予下属去行使。学会授权能增加你的时间，这样管理者就可以从琐碎事情中解放出来，有更多时间聚焦核心目标。学会授权能让团队成员得到锻炼，团队成员获得一定自主权，独立作出决策，进而使得决策能力和业务能力得到锻炼。学会授权能让组织更加高效，授权就是把工作交给最合适的人做，力求组织资源的最佳配置，用最小的资源获得最大的效果。
2.1 授权与不授权
首先，自己不擅长而团队成员擅长的工作可以授权。专业的事应该交由专业的人来做。管理者不是做事情最好的人，而是带领大家做好事情的人，要信任下属的能力。其次，稍有难度但流程简单的工作可以授权。这对团队成员是一次极佳的锻炼机会，但管理者不能放任不管只拿结果，要经常过问，对阶段性成果进行检查。然后，团队成员能独立胜任的工作可以授权。对于这类工作，要给予充分信任，果断授权，可以考虑将决策权交给他。最后，常规且琐碎、技术含量低的工作可以授权。
团队目标和计划的制定、团队政策的制定、业务骨干的培养和工作成果的检查与反馈，这些属于管理者职责所在的工作不应该授权。
2.2 有效授权的三个方面
授权时，管理者应该注意人、事、过程三个方面，做到选对人、做成事和过程监督。在选人的时候要注意认真考察，对被授权的人有一定的了解和信任，并评估被授权的人对任务是否具备相应的问题解决能力和才干。
要做成事，就要目标明确，并以结果为导向，量化交付标准。指明完成到什么程度或者达到什么效果就算工作完成了，保证大家理解一致。要做到权责统一，给予相应的职权和人、财、物的支持，但要划定职责边界，绝不允许越界擅自行动。
在工作的完成过程中管理者要进行过程监督。要做到检查评估，有必要的监督和控制，对出现的问题及时指导修正，做好沟通。要给予必要的支持，不应由他一人承担所有责任。
3. 有效反馈
针对被指导者的行动，管理者要给予积极的、未来导向的反应，以此进行激励。要知道，下属不是工具，他是和你一样有思想有尊严的人。有效反馈的方式主要是积极性反馈和发展性反馈两种。
积极性反馈是指给予能增强被指导者自信心的赞扬和认可，关键是要针对所观察到的正面行为（Behaviour）及其产生的积极影响（Impact）表达相应的欣赏和感谢（Appreciation）。例如要对培训导师进行反馈，可以这么说：“我看到你这个月组织了三次培训会议，在你的指导下（行为），几位新进销售人员能对我们产品有充分的认知，能熟练解答客户问题，提高了客户满意度（影响），大家都十分感谢你（感谢）。”
发展性反馈是要具体指出被指导者需要改善的地方，在表达期待的时候，一定是要具体可衡量的且是团队成员有可能做到的，以“我”开头会显得真挚有说服力。比如说：“我希望你能提前两天完成这份方案”，而避免说：“我希望你尽早完成这份方案”。
在进行发展性反馈的时候，要注意区分评判和观察，不要以评判的语气进行反馈，否则容易先入为主，下错结论，让人产生抵触情绪和防御心理。指出观察到的具体行为才能让人虚心接受。
以评判的语气进行反馈：“你连这样简单的事情都做不好？你是没长眼睛吗？下不为例，明白了吗？”
以观察的语气进行反馈：“我发现报告里有5个错误，这些错误会降低内容的可信度，也会影响我对你工作态度的看法，下次提交报告前，请多核查两遍，不要出现低级错误。”
