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【基本介绍】

作者刘润。2016年6月出版。副标题：传统企业如何骑在新世界的背上。

此书前有总论，后有跋，中有四章。总论为企业进化三部曲，四章分别是渠道:流量红利、营销:社交红利、产品:创新红利、组织:全脑红利，跋曰“传统企业转型急需顶层设计”。

作者重点讲述了4大红利、12个具体方法，让传统企业看得见、听得懂、用得上、来得及。

【详情概要】

作者认为，整个商业行为流程，可以简单地切割为创造价值和传递价值两个阶段，前者是势能积累的过程，企业基于组织创新能力，把产品做出来，相当于把千钧之石推上万仞之山。后者则是通过营销和渠道来传递价值，在万仞之山将千钧之石一把推下，将重力势能转化为动能。

为更好地说明，作者画出了“企业成功能量图”。

这张能量图，一是总结了四个企业成功的能量源：组织、产品、营销和渠道。

作者打了个生动的比方：组织就好比汽车的“心脏”——发动机。产品型公司好比是后驱动，用产品“推”着公司前进；营销型和渠道型公司好比是前驱动，用营销或渠道“牵”着公司前进。产品、营销和渠道都做得好的，好比四驱动，最能适应复杂市场，实现基业常青。

二是说明了创造价值和传递价值是一前一后两个基本阶段。企业要经营好，有两个基本方法：在创造价值阶段，把石头尽量推高，获得足够的势能；在传递价值阶段，让阻力尽量变小，让动能尽量变大。

基于企业能量模型，作者在四个要素环节，总结了四大趋势红利：流量红利（渠道）、社交红利（营销）、创新红利（产品）、全脑红利（组织）；选择那些抓住这四个红利的创新，是在这次大变革时代，获得跨越式成功的关键。

第一章  渠道：流量红利

第一节  传统渠道和电商渠道的流量红利

传统线下商业，靠的是地段，地段承载着人流；到了互联网时代，电商迎来了个巨大的流量红利期。但过了一段时间后，部分流量红利消失了，因为初期通过用户搜索而自然分到的免费流量已不足于支撑商家。阿里是中心化的逻辑，所有流量本质上都是阿里的，每一个客户本质上也是阿里的，商家只是商品的提供者，并不真正拥有客户，所以永远需要花钱购买流量。早期做电商，并且把流量红利沉淀到品牌本身，是那些电商获得的最大收益。总体来说，电商的流量红利已然消失。

第二节  移动打靶：零售的逻辑是不断寻找新流量红利

所谓“内容创业井喷”，是流量碎片化时代的开端。总体来说，流量一定会从BAT绝对垄断，走向以社群为单位的碎片化时代。内容，是建构这个社群的重要武器。大量创业者，不再以成王成寇、大输大赢为目标，而是成为一技傍身的手艺人。这也是企业的“新流量红利”。

流量红利1－社群经济：一次流量，来自“泛中心化”的社群

微信建立的新生态，是“泛中心化”的，泛中心化是有很多个小中心，比如罗辑思维、严肃八卦。在微信里面获得流量的方式是通过社交，腾讯说，“我给你们一人一个筐，给你工具，微信的6.5亿用户就是一个大桃园，你自己去桃园里打桃儿去，你打下来的，都是自己的。”

先有用户，产生互动，获取稳定的流量，再有产品，提供更多的产品，是社群经济背后的逻辑。

案例：虫妈邻里团用“社区+社群”（依托社区建立社群）的方法解决流量问题。

社区意味着用户处在共同的地点，社群意味着用户有共同的兴趣。基于共同地点上的共同兴趣，就是“社区+社群”模式。用社群解决库存问题、社区解决物流问题。生鲜电商虫妈邻里团的盈利关键在于减少损耗：下了单再采购，库存时间最少；只送到固定的提货点，物流成本最少。

流量红利2－口碑经济：二次流量，用户和员工对你的产品背书

口口相传，是最好的广告。而互联网，是口口相传的放大器和加速器。

一些企业正在尝试把“我的品牌是被顾客信任的”思路，改成“我的每一个员工都是我的顾客喜欢和信任的”。把品牌和营销能力武装到全线士兵，让全线的每一个销售员，每一个员工去真正地拿枪打仗，而不是企业拿品牌这个大炮去打仗。

把自己的员工变成真正的全线的营销人员，让员工背着自己的品牌走。员工，就变成了“口碑经济”的起点。

流量红利3－单客经济：重复购买是最大的流量红利

如果说淘宝店的出发点是你来买东西，单客经济的出发点则是我可以为你提供最大的价值和服务。

一个商人研究的不再是规模，而是客户。新的零售商家看的是，我今年服务了多少客户，一个客户在我这里消费了多少，明年我能多服务多少客户，我能让一个客户多消费多少。

第二章  营销：社交红利

第一节  产品好到忍不住要发朋友圈

社交红利，是对二次营销、三次营销……N次营销能力的释放。

在移动互联网时代，一些“爆品”“快公司”的出现，都和“足够好的产品”，遇到“足够猛的社交”有关。

如果客户体验完没激动到忍不住在圈内推荐，都是产品的问题，回去改。产品必须“超预期”地好，客户才会忍不住主动帮你宣传。

第二节  产品、营销、渠道一体化，是社交红利的基础

1. 营销前置（产品营销化）：好的产品，自己会说话，甚至自己会营销

有的产品是知道的人越多价值越大，这是满足用户的“被社会认可”需求；有的产品是用的人越少越想用，这是满足了用的“炫耀”需求，或者说“自我身份认同”。“认可”和“炫耀”，都是人性层面的东西，是产品营销化的基础。

“营销就是产品”。比如，营销部门在奢侈品行业里面，从本质上来说是产品部门。可口可乐跟LV是一样的，快乐——这个营销部门创造的，附加在产品使用价值上的情感价值，也是可口可乐产品价值中的非常重要的一部分。

产品营销化就是将营销前置，把营销精神或营销元素融入产品，比如可口可乐把流行歌曲的歌词印在瓶身上而大受欢迎。

2.营销后置（品销一体化）：品牌宣传、渠道销售一体化

营销，是为了提高“或然购买率”，手段是占领用户心中的“品牌优先权”；渠道，是为了提高“商品可得性”，手段是占领用户心中的“入口优先权”。互联网时代的数字化趋势，导致营销和渠道越来越统一，所谓“品销一体化”。品牌宣传带来直接购买，而购买的用户，自发启动二次品牌宣传。

营销能够后置的原因是互联网时代数据化了，可以一路到底了。

总体上来说，广告始终是效率很低的变现方式。“品”，一定要直接对接“销”。自媒体的主要出路，一定是电商。

案例：凯叔盒子。凯叔从每个月讲的40本绘本里，选出6—8本，直接跟出版社下订单，装在“凯叔盒子”里，每本书配上一个带着二维码的贴纸，一扫码，就可以一边听着凯叔讲故事，一边看书。最多的时候，一天可以卖出去16000册书。

有商品的企业，最好能拥有媒体的能力，就是说要有本事让自己的品牌变成IP，变成人格化的东西，或者干脆就是所有的商品围绕人格化去打造，靠IP的魅力增强用户的黏性。

社交红利1－引爆圈层：如何让用户的朋友也帮你宣传？

多次，甚至无限次传播，这是社交网络的第一红利。

在线下经济时代，地段是连接器，把企业和消费者连接在一起；线上经济时代，流量是连接器，流量越多，消费者与企业的连接性越强；社交网络时代，时间是连接器，谁抢占了最多的用户的时间，谁就拥有更大的机会，产生品牌认可、产品购买等后续事件。

企业一定要像做产品一样重视做关注点。关注点就是你的第二产品。

微信朋友圈产生“引爆圈层”效果的内容传播的普遍规律即分期付款规律。几乎没有人可以用一个关注点，一次性得到用户的全额付款，也就是说，一看到你的文章，就决定花两分钟来看。读者通常会选择“分期付款”，就是我先投资给你0.5秒，你给我点好看的。如果有价值，我再出2秒钟，确实不错，我再花个10秒钟浏览一下。真的很好，我再决定投入100秒从头到尾仔细看看。这就是“0.5秒—2秒—10秒—100秒”现象。对文案写作者来说，就要是依次打好标题战役、开篇战役、要点战役、全文战役。

社交红利2－零距交互：用交互，把传播沉淀为用户

传播、交互、变现，是新时代社交红利下的三个自然步骤。一个人广播，然后推出商品，这个是“媒体”思维；和用户交互，一起玩出新意，产生生意机会，这个是“社交”思维。

案例：凯叔任务。

社交红利3－新媒崛起：不断发现新的社交红利

新的社交红利首先要关注人民群众喜闻乐见的“高颜值”的短视频。

《社交红利》的作者徐志斌给转型企业提出了三个建议：一是要有用户的视野，就是把自己当成用户去体验。二是要理解社交红利的逻辑。应当和专业的服务机构进行专业化合作。现在是“用”社交的时代，而不是建设社交的时代。三是要服务好现有的用户。企业对自己现有的用户越了越深入，社交对它来讲就越简单。要服务好这群人，和这群人沟通好，把他们作为种子，然后不断地孵化、传播，放大这个社交红利。

第三章  产品：创新红利

一直以来，中国企业非常缺乏产品理念，研发、设计投入少，大多是渠道型或营销型公司（前驱动公司）。互联网丰富了销售渠道，带来了低成本的社会化营销手段，因此产品的地位大大提升——这是动力强劲的后驱动大放光彩的时代。

第一节  企业新物种：做得比别人好，还比别人更便宜

一分价钱和一分货其实指的是两个截然不同的东西，一分价钱指的是零售价，一分货指的是货品出厂时的价格（出厂价）。货的品质是由出厂价决定的，而对价格的感知，是由零售价决定的。

定价权是商业的核心。垄断不是目的，通过垄断形成定价权是目的；创新不是目的，通过创新得到别人无法取代的产品，获得定价权是目的。依靠技术优势、规模优势的行业，企业有定价权；充分竞争、无核心能力的行业，消费者有定价权。

这个世界的发展是由两股力量在推动着，一个是真正的创新，一个是极致的效率。价格上升是“创新红利”，价格下降是“效率红利”。

未来的趋势是：如果你做的是真正的创新，你可以把1分货卖出10分的价钱；如果你提高了效率，你可以把10分的价钱压到3分；如果你是全能型创业者，那就用1.5倍的成本做出更好的货，但是只卖3倍的价钱，开启“做得比别人好，还比别人更便宜”的时代。

在互联网时代，一股不可阻挡的大趋势是：用真正的创新和极致的效率，把全中国所有的商品，都重做一遍！

第二节 产品创新全景图

麦肯锡提出了一种产品创新的分类：基础技术创新、工程技术创新、用户中心型创新（从功能到体验，从体验到个性）、流程效率创新。作者认为，这四大创新涵盖了带来产品价格上升的“创新红利”和带来价格下降的“效率红利”，堪称产品创新全景图。

中国的企业界，尤其是互联网界，很熟悉用户体验层面的创新。中国的互联网公司强调的大多是用户体验创新。但在基础技术创新面前，工程技术创新和用户体验创新都不重要了。比尔·盖茨曾经讲过一句话：“在真正的突破性的技术创新面前，所有的商业模式都是纸老虎。”所有的用户体验创新在突破性技术创新面前也全部都是纸老虎。

中国消费品领域的基础技术和工程技术创新之所以并不多，主要是中国当下的商业环境、文化基础，甚至是相关法律的制定以及执行，并不保护创新。一旦有人进行了产品创新，马上有人跟进模仿，而且没有人去制止他，这样他就能以极低成本获得别人投资产生的创新成果。进一步讲，不保护创新的原因是中国本国没有太多创新的既得利益者，过于保护创新，在一定程度上，就是保护发达国家的利益，让“模仿者”的生存空间大受挤压。

回到突破性技术创新（基础技术创新、工程技术创新）上来，这两项创新，是用户中心创新、流程效率创新的基础。但是，基础技术创新、工程技术创新被验证价值的时间，迭代的周期，通常比较长。

第三节  基础技术创新：硅谷巨头们的真正战场

作者举了2015年苹果iPadPro和微软SurfacePro4两个产品之争为例，双方竞争的核心实质是基础技术路线之争。你想象着这里有一条跑道，微软、苹果，分别从跑道的两头（性能、功耗），往中心跑，X86的待机能力在不断提高，ARM的计算性能也在不断提升。两个阵营拼命奔跑着，谁先跑到这个中心，谁就有机会赢得整场比赛。但是很有意思的是，这场比赛还有第三个参与者，就是电池技术。如果电池技术突然有了突破，整个竞争格局的力量均衡可能完全被打破，相对来说，X86将有可能获得加持，瞬间冲刺终点。

微软和苹果之争（不是一场战役，而是整场战争之争），首先是一个基础技术路线之争。真正的伟大的公司，都是赌对了一个技术方向，并且赌在了合适的时间点上，因此享受了在最恰当的时候，因为基础路线正确，而带来的无法想象的商业利益。

需要注意的是，很多真正发明基础技术的，并没有成就真正的商业成功。比如，莱特兄弟发明了飞机，但是并没有成为今天的波音或者空客。他们在人类发展历史上应该被铭记，但如果以商业成功为考核标准，你如果当年投资了莱特兄弟，今天可能血本无归。所以，在合适的时候，合适的产品创新，才能激发惊人的势能，获得“创新红利”。

即便踩准了时机，基础技术创新的回报期也是相当漫长的，需要凌晨1-2点钟进场，熬到5-6点，人慢慢多起来，才可能迎来真正的商业成功。这条路更适合实力雄厚的巨头，不适合绝大多数创业企业和中小企业。所有的真正的基础技术创新者都值得尊敬，但在互联网时代，尤其是在中国，创新红利主要在工程技术、用户中心和流程效率方面。

创新红利1－工程技术：小米和华为，流程效率创新PK工程技术创新

华为是典型的工程技术创新型公司，小米是典型的流程效率创新公司。华为的核心是靠工程技术创新来提升消费者的效用，从而获得单品利润。小米追求的不是手机薄利多销带来的利润，这是它与传统企业的重大区别。在手机获得海量用户的基础上，小米搭建了一个大平台，产生更多产品的销量。小米联合创始人黎万强说：“小米远看是营销，近看是产品，用放大镜看是商业模式。”小米靠商业模式创新提高经营的效率，同样大获成功。

创新红利2－用户中心：用户主权时代的历史机遇

在当下的中国，以用户为中心的创新，是比工程技术创新更大的创新红利。过去的竞争，是抢资源；现在的竞争，是抢用户。

用户中心型创新之一：心态转换。要进行用户中心型创新，首先要打破常见的“乙方心态”。作者把乙方心态总结为：甲方（客户）付钱给乙方来服务丙方（用户），但心里装的是丁方（甲方的老板）。这样一种“甲乙丙丁”交错的复杂状态，让乙方彻底在真正的需求里面被迷失了，他就缺乏了一种对用户真正需求的洞察力。企业要实现“用户中心”的产品创新，把产品的势能推到极致，首先要做的是改变心态。专注于用户，找到他们的痛点，用独特的方式满足他们。

用户中心型创新之二：从功能进化到体验。功能、体验、个性是三大用户需求，客户中心型的创新，就是指从功能到体验，从体验到个性，满足每一个用户真实的需求。用户体验创新的大背景是中国的消费升级、功能性产品的产能过剩。微信之父张小龙说，“所谓的用户体验，最终是对人性的洞察，能让他做的产品特别符合用户的操作习惯，让用户欲罢不能，变成一个离不开的东西”。要对用户体验进行洞察，一要建立一套产品经理来决定产品形态的机制。将技术人员和产品经理分开，由产品经理起主导性作用，进而产生以客户为中心的机制。二要从便捷、品质、有趣、设计四个角度去思考提高用户体验。

用户中心型创新之三：满足个性化需求。案例：红领西服的C2M（Customer to Manufactory，顾客到工厂）模式：造型设计环节的模块化、结构设计环节的数据化、工艺设计环节的自动化。红领的核心能力，是根据十几年的服装定制经验，把人体的三维数据与布片的二维数据对应起来，变成数据库，并不断添加、优化。红领的C2M模式有两大效果：一是减少了传递价值环节，让用户首先发出需求，而不是层层地发展经销商，避免了渠道不断加价；二是先收款再生产，消灭了库存，成本大大下降，改变了创造价值的环节。这两点决定了红领定制的西服虽然直接制造成本比成衣高10%，但因为渠道减少和消灭库存，总体成本约只有成衣的一半，所以纯利润率能达到30%。

用户中心型创新之四：产品场景化+用户交互。凯叔认为好产品是需要和用户交互产生的，是需要高度场景化的。如，凯叔被客户投诉，居然是因为故事讲得太生动，孩子听上瘾了，不肯睡觉。此时凯叔才意识到不顾场景的“好产品”反而给用户增添了麻烦，从那以后，他就会不断想象产品的各种各样的适用场景，然后把一个产品分成不同的适用场景来满足用户的需求。如开发“睡前诗”。总之，内容不应该是直接收费的产品，内容应该是了解用户痛点的最好方式。

创新红利3－流程效率：打造优质产品的高性价比竞争力

品牌的消费者有两种，一是看重情感价值，二是看重品质价值。有人愿意为品牌故事买单，但也有人只愿意为品质买单。创造“优质低价”的产品，已成为这个时代把产品推高势能的最大的“创新红利”。作者甚至说：“互联网一切的优势，都是效率的优势。”

线上零售创新案例1：必要商城的“短路经济”。零售品牌商大多认为自己的优势在于“品牌”（创造价值），但在这个品牌大量过剩的时代，不少零售品牌商的真正优势，其实是懂得占据“零售”资源（传递价值）：广告轰炸比别人猛，店开得比别人多、比别人快，所以卖得比别人好。这种以量取胜的模式带来的最大挑战是：对未来的预测不够准确，以及随之而来的高库存问题。必要商城的C2M模式是按需生产，消费者先下订单，工厂然后再生产，这样就不会出现库存问题。C2M让消费者与制造商直接连接，砍掉了中间渠道以及库存的加价，这使得必要可以走“优质低价”路线，以高性价比吸引消费者，经过口碑传播，持续做大销售规模。毕胜把这套做法总结为“短路经济”。之所以称为短路经济，是因为过去的路太长，中间都是无效加价，因此要缩短这条路。消灭库存，是必要商城C2M模式（短路经济）的核心。对必要商城来说，重要的是把品牌的信任价值给承继过来，承继到平台上——在必要商城上购买的，就是高品质低价格的产品。这是毕胜不断强调做好品控的重要原因。

线下零售创新案例2：名创优品将零售价做到同行的三分之一。对于传统企业而言，拥抱互联网并非目的，提高效率才是终极目标。名创优品的做法：一是提高供应链效率：精准选品+规模采购+买断制。二是提高渠道效率：投资直管+少量配货+全球市场。三是提高推广效率：借船出海+购物中心+粉丝口碑。

B2B行业创新案例：找钢网如何降低交易与物流次数。找钢网的核心价值在于，它缩减了交易次数和物流次数，大幅度提升了供应链效率；在此基础上，它开发出了丰富的赢利模式。找货快、比价快、议价能力强，并且是免费服务，因此找钢网的撮合交易量迅猛攀升。作者认为，只要存在线下批发市场的行业，都可以借鉴“找钢模式”进行改造。如果把标准定得更具体一些，符合“上游过剩，下游海量”这两个条件的行业，都比较适合做B2B电商。上游产能过剩，销售困难，厂家才会产生改革层层批发的渠道的需求，才需要更高效的电商渠道帮它卖货；下游海量，才让它们之间很难结盟，没有谈判筹码，中间环节的电商出现，中小买家就有了议价的筹码。找钢网抓住了钢铁领域“保价代销”这一关键点，找铝网抓住了铝合金门窗行业“制定产品标准”这一关键点。总之，把握好“上游过剩，下游海量”的共性和行业自身的特性，是B2B电商的基本功课；减少交易和物流次数，大幅度提升行业效率，是B2B电商的基本方向。

小结：从互联网化到商业进化。2015年开始，互联网高歌猛进的势头开始放缓了。套用一句名言，因为“容易的、皆大欢喜的改革已经完成了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头”。新媒体平台再牛，也需要有人源源不断地提供优质内容；电商平台再强，也需要海量的优质低价商品来吸引用户。真正难啃的硬骨头，是中国创造价值环节的落后，这是2015年中央决策层多次提出“供给侧改革”的原因所在。

第四章  组织：全脑红利

企业是工业时代建立起来的一种组织，封闭性和金字塔结构是其典型特征，企业的决策由几个高层人物做出，中间管理层上传下达，基层员工拼命干活，也就是说，整个企业只有几个人充分地发挥了脑力，其他人更像是螺丝钉，这种组织模式无法灵活应对快速变迁的市场形势和用户需求。建立一个能够充分调动企业全员的脑力，甚至能充分调动企业外部的脑力的组织机制，从而享受“全脑红利”，这是每个企业的挑战和机遇。

作者在企业能量模型中，把组织能力作为“产品、营销、渠道”的基准线。好的组织模型，能够把后三者的基准水平提高。

组织的目的，是让一群人用“1+1＞2”的逻辑，实现单人无法完成的目标。为了实现这个目的，需要有战略，就是实现这个目的的路径，以及一群“全心”愿意为此努力、“全脑”都被调动的团队。实现这一点的核心是激励。

在成熟期的企业，不断优化的流程+职业经理人，可以获得稳定的成长，员工行为和企业成功之间的关系被验证，我们常用KPI去激励员工完成指定的行为。可是在创业、转型期间，员工行为和企业成功之间的关系需要重新被验证，这时候，我们就不能仅仅激励员工完成指定的KPI和行为了，而是要激励员工运用“全脑”，为了共同的成功目标，不断尝试新的行为模式。简而言之，成熟期的企业，组织激励政策是针对人的手脚（行为），在创业、转型期的企业，组织激励政策就是针对人的全脑（创新）。

从组织的维度看，变革时代，激励方式的变化是一切战略变化的基础。激发并使用这种全脑红利，在成功的方法论并不确定的情况下，让每一个员工的智慧被激发，是企业是否能推动产品、营销、渠道变革，享受另外三大趋势红利（流量红利、社交红利、创新红利）的基础。

第一节  传统企业的创新机制：7—2—1法则

我们把传统企业获取“全脑红利”，打造创新力的方式，根据技术的不确定性、市场的不确定性两个维度，分成三种不同的手段：延续性创新、平台型创新、颠覆式创新。三者的比率，在整个行业变革时期，大约是7：2：1。

互联网通过连接的方式，消除信息不对称，极大提高效率，所以互联网主要挑战的是基于信息不对称而存在的“传递价值”类企业。不少传递价值类的企业，比如零售（苏宁、沃尔玛）、金融（银行、证券），可能必须直面颠覆式创新。而绝大部分创造价值类的企业，比如制造（工业品、日用品），服务（餐饮、汽车修理店），可能真正需要的是延续性创新。

延续性创新的选择机制是由机构内部来选择的，因为机构对现有的市场和客户是最了解的；平台型创新的选择机制，一半是机构选择，一半是市场选择，比如外部的风险投资是由市场决定的，员工被放到孵化器是公司来决定的；颠覆式创新是对原来的一种破坏，所以这部分一定要外部化，主要由市场来选择。

全脑红利1－延续创新：文化+竞赛+培训

延续性创新，用一句话来说，就是怎么有创造力地把原来的事情做得更好。

全脑红利2－平台创新：两种孵化器模式

平台型创新，简单来说，就是公司提供，或者变为平台，让真正有创造力的员工成为主角，发挥创造力，并因此分享带来的可能收益。

两种模式：韩都衣舍的“平台+小组”模式和海尔的“平台+小微企业”模式

全脑红利3－颠覆创新：企业也要“养儿防老”

所谓永续经营，就是在每一个重大的企业的转型期，都能成功转型。

克里斯坦森说，企业基因至少包含价值观、流程和资源这三个要素。要改变企业基因，有多种方式：母公司发起成立一家新公司；用并购或投资的方式获得一种新的基因；寻找可能会颠覆这个行业的其他领域的巨头企业，合资成立一个子公司，子公司获得双方的基因，由它来领导变革。

案例：芬尼克兹的“裂变式创业”。裂变式创业，究其本质，一是从人的角度，如何把转型变为创业；二是从资本的角度，如何平衡公司的控制权和创业团队的收益权。

【写到最后】

1.不为改变而改变。改变，缘于必须。企业转型最终是要回归到本质：如果你的消费者发生变化，你就必须得跟着他变。这一轮商业变化回到根本，就是消费者的行为模式已经全面互联网化。

2.重温企业成功能量图。理解了下图，也就掌握了此书的精华。

3.练成好手艺，做个好前端。互联网今天其实是用更高效率的方式来取代原先传递价值的方式，而让创造价值的属性发挥更大的价值。互联网一刀一刀切掉传递价值的环节后，将会变成创造价值的手艺人的狂欢。互联网大平台要落地，无论如何都是要跟优质小前端联合的，因此今后做优质小前端的机会很多。如果是个人，可以做成超小的前端，比如做个服务很好的阿姨或做菜很棒的厨师。如果能力再强点，可以做一个很好的厨师联盟或家政公司。。

4.苦练七十二变，笑对八十一难。我们之所以干得辛苦，大体是因为基础能力不够。悲情叙事，不如苦练基本功。