关于人才是为我所有，还是为我所用，我们有一句金句叫做：不求人才为我所有，但求人才为我所用。
01
互联网时代人才使用逻辑的变化
进入互联网和数字化时代以后，人才的使用权比人才的拥有权更重要。
因为随着这个分工，有很多working at home，在家里工作的或者自由职业者。
对他们的使用呢其实你不用完全的雇佣他，可能使用他的碎片化的时间，不仅能降低公司的成本，而且能够为公司创造更大的价值，这是一类员工。
还有一类员工是有些顶级的，比如科学家、学者，他可能喜欢保持自由或者在学校里面，或者在从事自由职业，那可能他有他主要的事业。
但是你可以为他的某个碎片时间为你所用，为公司所用，这也叫做人才为自己所用，有效的使用其实是更重要的，就是人才的使用权比拥有权更重要。
很多企业他拥有了人才，但他没有使用好，造成了人才很大的浪费。
比如说华为这两年他就开始转向，比如说任正非跟U9高校的校长座谈以后，就在全国高校试了很多比如说火花奖、揭榜，这些科技公关项目转向国内了。
当然有一些受美国打压，有一些国外的院校合作可能出现问题，包括之前我们也讲过，还有就是中国的科技院校的进步，它也能支持到华为对基础研究的研发上去。
所以说华为在2019年就有6,800名的博士背景的科学家了，包括他的各种专家、管理者、普通员工那都是知识型工作者。
在2019年下半年呢，华为对人才进行盘点的时候就发现呢，他们其实没有用好博士，要么就博士的待遇起点偏低，要么就没有把他们用在合适位置上，就是好钢没有用到刀刃上。
因此华为的常务董事会就做出决定了，给他们要一个上来的台阶，让他们没有后顾之忧，所以说就把他们提了1到2级，如果他的级别比较低的话。
但是呢同时有个前提，如果你的职级已经超过18级了，就相应的你的待遇已经不错了，18级在华为来说是一个中级干部的一个分水岭，18级以上华为就说我就不管了，就要靠他们自己努力了。
公司对博士的使用也进行了纠偏，就不要让博士去干那些例行化的所谓的这个确定性的工作，要让博士干那些不确定性的工作，建立了合适的用博士类型的人才模型。
比如说华为提出来不能让博士去洗试管，不能让博士去做码农。
码农没什么不好，因为华为有码农也有软件，华为听起来是个硬件公司，实际上软件人才比硬件人才更多。
然后博士是用来啃硬骨头的，大家知道这个博士Doctor，它实际上不是字面意义上的博，它的学识可能并不广，特别是这个科学类的。
当然跟我们这种人文类的或者是管理类的可能不一样，我们需要不仅要钻到某个领域中去，比如我们对绩效、激励的研究要非常深，那我们对战略，对相应的经营管理也要比较博，broad ，更广阔。
但是呢对一般的这个科学类的，比如理工科类的博士他实际上远远不是博，他要很精很专，要一个针尖插到底，叫做这个捅到底，捅破天这种。
所以说对于他们呢，华为其实内部在心声社区有个大讨论，关于这个博士一个调查报告，就是博士没使用好，博士怎么招来都跑了。
所以我们刚才说这段话呢，其实也是华为对自己人才管理的一个反思，就是有效的使用比拥有更重要。
因为华为现在开得起钱，招了很多博士，但你用好没有呢。
那我们很多企业家也是一样，我们很多企业就是往往一边说我缺人，许老师我们缺人，你看怎么能帮我推荐点人，或者我们怎么把人才体系建起来。
但他没想到除了选用预留管，除了选用以外你还要用他，你要培养他，很多企业一手是没缺人，一手是手里有大把的人，在我们看来他没用好。
那华为过去并没有完全激活这个人才存量，这是他高管说的，我们都有原始的文件的。
包括轮值董事长徐直军也曾经直言，华为过去30多年，尽管人才济济，但是没有能吸引到最优秀的人，他的轮值董事长徐直军那可是一员功勋卓著的战将。
在华为这么有吸引力，品牌雇主形象也很好的当下。
我记得我刚毕业的时候，华为其实品牌形象还没这么好，开的工资也不高，因为我是腾讯出来的，腾讯试用期的工资，我们就是实习期的7,500了当年，很多年前了，那华为可能才5,500，那你说我们选谁。
我们没有这么大的眼光，我们也看不到华为发展那么好，那我们肯定选更好的。
那包括现在，其实顶尖的人才也不一定会选华为，当然不是华为没有吸引力，从这一点徐直军自己都说了。
他说过去30年尽管华为人才济济，但是也没有吸收到更优秀的人才，原因就是因为他在反思，因为这也是华为一个很优秀的品质，就是自我批判、自我反思。
他即使做的很好，大家在吹嘘华为，但是像内部的高管是很有这种自我反思、自我批判的这种能力的。
比如说像CBG的余承东，他就曾经被任正非称赞说这个余承东是非常有自我反思精神的，因为他们华为有内部的民主生活会，发现自己有些问题，甚至主动写一些，像余承东写几页的长文来反思给任正非看，在其他企业是不可想象的。
但是在华为他是做到这种主流文化，也是人才有效使用的一个保障。
那人才的数据化资产我们说要比物质财富资产更重要。
就人才你要进行盘点，要数据化，就是要进行复盘，总结经验，要形成数据化的过程和结果资产。
在华为曾经有说过一句话，华为有一个高管说华为最大的浪费，是对知识和经验的浪费。
所以华为任正非非常讲究复盘，讲究总结，他曾经打过比喻，就这个总结和复盘。
他说复盘就类似于我以前说的总结，总结就是说把一张网，今天一件事情我做一个总结做个记录，就相当于是结了一个网的节点，我结了2个节点 ，3个节点，我慢慢积累就形成一张网，拿一张网就可以去捕鱼了。
捕鱼就是做价值创造，那这个过程呢，其实就是所谓的对知识进行复盘总结，经验进行总结。
华为也经常是这样的，比如华为历史上的马电事件，马来西亚的电信事件，马来西亚的电信CEO直接投诉到当时的董事长孙亚芳那里去，然后掀起了华为内部的大讨论，内部的自我批判，大的自我批判。
那这个的过程呢，其实也是凸显了一个什么呢，把人，把他的才能知识给沉淀到组织上，成为组织的这个知识资产，这才是最有效的。
不然你怎么打造铁打的营盘，流水的兵呢；
不然你怎么打造任正非所谓的无为而治的企业的这个管理的最终极状态；
不然怎么打造任正非所谓的从混沌的世界，从这个必然世界走向自由世界呢。
这是毛主席的一句话，任正非引用的，就是从必然世界走向自由世界，就是随心所欲不逾矩。
你是要有相应的这个组织资产支撑的，不然的话你只能依靠人，那你当然就不能自由管理，那对人的能力模型要进行画像，建立各种参数。
比如这个人，张三李四王五，许老师的能力是什么，许老师擅长战略还是擅长激励，还是擅长什么。
有这个人才画像，他许老师经历过哪些项目，做过哪些贡献，攻破了哪些山头，打了哪些胜仗，吃了哪些败仗。就类似于这样，有这个人才的画像一样，有人才记录档案，然后呢建立各种参数。
在某些项目或团队需要，开始新建的时候，能迅速的检索出相应的人才，迅速的组合，迅速匹配，达到所谓的即插即用的目的。
那所以这也是人才使用，有效使用，在互联网数字化时代一个重要的标志，也是要朝这方面去努力。
02
如何转变拥有人才为使用管理？
我们要转变什么呢，就是人才只有所有权的思维，而没有使用权的思维。
就是很多时候，我们老是这山望着那山高，总觉得别人的人才比我好，这是人的心理。
总觉得隔壁老王的这个老婆比自家老婆长得漂亮，总觉得是这样，企业家在企业里我们经常遇到这种情况，确实如此。
我们要保持开放，吸引外部的人才。
但是很重要的是内部的人才培养也是很重要的，所以我们打造一个开放、快捷、融合数字化人才的管理的平台
就是你这个企业的平台怎么样，你有没有相应的IT工具，信息化工具，能让人才能够跟你无缝的衔接，不管是外部的人才还是内部的人才。
要整合全球的人才，使全球人才为我所用，这是任正非提的一个目标。
但我们很多企业可能没有这么国际化，他可能做不到这一点，但实际上呢也要保持这种理念，我们叫学要学理念，不是光学套路，学方法。
华为的很多管理理念、管理经验其实已经只是适合当时这个环境或者当时的这个他的行业，那你的行业你的场景不一样了，那你说你怎么学呢？那我们要学的是思想。
比如说整合全球人才，要喇叭口朝上，这个也是任正非的原话，一杯咖啡汇聚宇宙的力量，经常跟人去喝喝咖啡，聊聊天，交流思想。
所以说，转变人才的使用思维，除了打造人才管理平台，第二个就是要构建内外融合的人才数字化的管理平台。
就是内外部人才怎么进行融合，包括像我们的咨询顾问，有很多企业我们有长期服务的，他把我们当他的员工了，就相当于是融合外脑。
内外人才如何融合，当然有学者也提出来，要融合粉丝，像比如说某企业小米，粉丝也作为人力资本。
当然这个我们不是不认同，因为粉丝实际上是消费者，消费者你可以设计产品的时候听取他们的意见，但是你不能把他真当做自己的人才来使用。
所以我们强调不拘一格降人才。
比如华为与高校教授他就是这种合作方式，他是松散型的合作。
但是呢华为对他们约束非常小，这是种开放的心态，往往能够让这种高阶知识分子能够融入到华为的人才的体系中去，他能用到他们的知识成果。
我们来看这段话：
2016年华为首次提出了每年基础研究的经费占全年研发经费的30%，也就是说研发经费占总体销售额，比如说今年华为销售8,000亿，总体的10%到15%是研发经费，其中的10%到15% 中间的30%要投入到基础研究。
就是科学家，任正非所说的科学家、物理家、化学家这些他们的身上，他们的项目上，还有很多呢是可能百分之七十，六七十是R&D（research and development）应用研究。
因为知道商业企业肯定不自觉的会偏向于应用研究，所以任正非华为就强调说一定要在销售额15%中，要拿出30%进行基础研究的研发，其中相当一部分要用于什么呢，用于全球一流大学包括中国的一流大学，研究机构的合作。
并且确定合作的基调是什么呢，华为出钱，给你支持你，然后呢论文是你的，你可以发你的paper，但是专利也是你的，专利开发权都是你的。
华为只是要什么呢，要和别的企业一起，华为虽然出了钱，所以这个姿态你看放的很低，这就是一种合作的心态，这是一种王者心态，是一种自信的心态。
我给了你钱，我支持你了，不是说我要占你的专利，占你的文章，占你的paper，什么都占你的。
他不是这样，华为说只要你和别的企业，如果你的成果出来了，别的企业来了也来买你的专利，也来给你开发，但是你要保证我们是同台竞技的，他都没有说优先购买你的专利或者购买你这个研究学者所谓的开发产品的权利，没有。
大家可以从这个细节中，我们通过解读，大家知道我们真正学习优秀企业的这个管理的management best practice，管理的最佳实践要怎么来做，这个很关键。
当然了，华为也说如果你失败了，这里面有些道德风险，你不能说你失败了，你不能让华为知道你为什么失败。
所以华为说如果你失败了，我们投资钱给你可以，我们能理解，因为研究，基础研究它就是可以说九死一生，跟创业一样。
很多企业创业说九死一生，就是不一定能够成功，所以华为呢，拥有知悉为什么失败的权利，这个就很重要。
我们从这一点解读，这是为什么我们花这么多时间解读，大家可以看到这个学习最佳实践，那可是有不同的，哪怕你读的同样一句话，可能你的理解是不一样的。
03
要将任务数字化与人才数字化对接
所以说，最终我们说不求人才为我所用，但求人才为我所有，最终是实现什么目标呢？
实现人的业务活动和数字化的管理。
就是人才在企业做各种业务活动，他的活动要进行数字化的管理，不是为了监控，不是为了管控，实际上为了资源的最佳匹配。
不管是内部人才外部人才，客户任务也要实现什么呢？
客户的任务需求，就客户有任务需求和人才需求，数字化的精准对接与匹配。
我们解读一下这个任务需求，什么意思？任务需求就说以往的时候，我们传统的人力资源管理说，针对岗位、岗位职责，你负责一二三四五几件事情，很多时候我们要以项目制，要以任务制来临时组建团队。
虽然你归属于不同的条块划分的部门，你属于a部门b部门c部门，核心的是说这些部门我们按照价值创造这个链条我们来划分任务，划分项目的时候你能自由组合在一起，能够即插即用，能够最优匹配的组合。
这是叫做最新的一种，人力管理或者叫做工作管理的一种方式。
那这种方式呢就是要我们有这样一个理念，就是人才我不一定是一定要占有你，但是我一定要为我所用。
所以华为这个心态是逐步逐步开放的，最早华为对于离职员工可能还没有那么开放。
现在对离职员工也说，只要你在华为过往业绩不差，绩效考核不是很差，超过比如说c以上，然后你在外面也没有损害华为的利益，你回来我们还是欢迎的，这种心态就是一种强者的心态。
包括现在我们可以看到网上有人透露出来自己，其实华为在历史上大概离职了30多万，这也是一个研究华为的学者说的，我们都有原始的数据，所以可以理解，因为高科技行业竞争，流失率很大。
华为还算是做的不错的了，大部分员工可能三五年，两三年甚至都离职了。
那离职了以后他就会透露出自己，华为现在离职有你的奖章，甚至有定制的相册，说你几几年进来的，几几年出去的，我们欢迎你跟华为走过的日子，这里有每一个阶段还有照片，我们可以看一看。
在网上大家可以搜索一下，这就是一种王者心态，就是把离职的员工也当做未来可以合作对象，至少可以消费我们华为的产品吧，至少不要对我们公司有恨吧。
那很多公司这一点是没有做到的，往往让员工带着恨意离开，那实际上这不是一种有效的使用人才的心态。
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