在冯鑫的逼问之下，我其实也说了，要做到足够的透明。今天晚上这场直播我们谈企业文化，叫内幕连着内幕，套路连着套路。所以今天的重点会谈谈企业文化，希望能够对我们的同事有所帮助。当然了，我们今天可能330个同事了，我相信没有一个人，除了最初的7个人，好像在这家公司成立的时候，我发过一个群发邮件之外，我相信没有任何一个人在公司曾经接到过一个通知，或者参与过一个合作，叫做企业文化培训，因为我们就没有。所以今天可能是在我们历史上第一次企业文化培训，假装有企业文化。

我要跟大家说的数字有两个，一个是得到的用户不出意外的话，应该在明天户达到2100万用户，在周日已经非常接近这个数字了，是少年得到的增长也非常不错，我们还是觉得非常欣喜，少年得到没有任何的其他推广手段，但是在这种情况下它还在持续保持一个可喜的增长。我觉得这说明提供好的内容服务就是最好的增长黑客的技术。

刚才我用了15分钟时间随便列了几个东西，因为至少在创业这三年多的时间里，细节的东西我觉得很多情况下并不是一开始你就确定了团队会怎么样，未来会怎么样。在最开始的时候谁也不知道接下来是生是死，能不能自己的公司活下去，更多是一步一步走的过程中通过团队的不同演变变成现在这个样子。

所以说我在想几个跟企业文化比较相关的关键词的时候，因为我本身是一个比较铁杆的足球迷，正好又有世界杯，所以我在想一些关键词的时候，可能就会跟这次世界杯的东西连在一起。

第一，我最想说的就是可能大家都比较清楚，当冰岛队的比赛完之后，大家的朋友圈里都会有一堆鸡汤，就是说这是一只导演加上牙医加上建筑设计师组成的球队。其实从根本上来说，全队23个人全部都是职业球员，他们每个人都在英超、意甲都有多年的训练。现在的社会分工已经特别精细化了，如果你不能把精力完全放在一件事情上，你跟其他的球队根本不能踢，这不是一个量级的比赛。

就像韩寒之前说他跟潘晓婷比台球，一个晚上全部在发球上，因为潘晓婷不会给任何人机会。就像我面试的过程中，最不喜欢听到的一句话，就是我是来得到学习的。就像你在上场前跟教练说，我也不知道踢得怎么样，我上场就是感受一下气氛。如果你是教练，你会不会让他上场，这样对其他的运动员特别不公平，因为你不知道你的队友水平怎么样，你不知道这个球他能不能接得住，你也不知道下一分钟他会不会出什么天蛾子。这是没有任何一个球队接受的，包括团队也是同样的道理。

在我看来，每个人都要有强烈的进取心。斗志非常重要，特别是在得到这个团队里面，斗志会表现在你会不会把自己的能力希望发展到最牛逼。确实是在产品或者技术、或者是内部运营，包括内容的一些核心岗位上是没办法备份的，别人顶不了你的位置，可能你做的这份工作其他人都不懂。

类似我们公司做音频剪辑方面的事情，其他人没有任何人可以替代他，这时候做得好不好，包括我们一些核心的技术岗位，做得好不好，其他人没办法评判。产品经理没办法评判，我们几个人创始人也没办法评判，所有的评判标准都在你心里。

我们所能相信的就是你自己的这种职业操守是靠谱的，你是一个永远不会放弃的人，是一个可值得信赖的人。我觉得这就足够了。当然了，我觉得不应该拿自己的喜好来影响大家，但是我仍然特别喜欢在团队内部用队友这个称呼。队友是意味着什么？队友是意味着大家的目标都是为了赢，而不是为了交朋友。

相信世界杯所有的球队，这些队员一年可能在一起不会超过一个星期，但是这不影响他们末来这一个月时间里组成一支球队，为了赢而去比赛，因为大家的目标是非常一致的，每个人都是这个球队的一个拼图，只有把所有人拼在一起有了信任，站好自己的位置，才能赢得最后的比套。

团队就是互相之间彼此信任，用专业能力征服别人，攀个最简单的例子，如果你在僵开发的时候，你的专业能力可能不够，经常会出现bug，你的沟通能力再好，人原交往能力再好，这个团队没办法把你留下来。因为这就好象在一个球队，永远是不确定的，没人知道你下个球会不金国个乌龙或者干同的，最好的办法就是一定这个团队是没有这种不确定、不稳定的因素。

这就很重要，这就是你在寻找一个队友，这个队友可能你不觉得他会成为你的朋友，或者踢完球之后，你永远不想再见到他，但是这不影响你们在场上的互相配合，因为大家都是为了同一个目标。还有一个就是每个人，我觉得至少得到团队的每个人都必须要找到自己的专业领域，并且在专业领域里做到足够强。我经常说，你们不管是在行业里，公司内部，在自己的专业领域一定要敢于发出自己的声音，就是你要坚持，没有人比你更懂这一块。

因为我会觉得太平庸的人在创业团队一定待不下去，因为你会被这种快节奏，每个人都在拼命向前，你不前进就已经是倒退了。

我前几天在朋友圈看到一个人吐槽C罗，说葡萄牙队完全靠这个超级球星支撑着，说这个团队不好，负面东西特别多。实际上他还会影响球队的安定团结。这种思维会让人觉得很无语，你永远站在外部视角看这个事情。但如果你是C罗队友，你希望不希望自己跟这样一个全世界最牛遇的球星在一起踢球，很多时候你搞不定的时候，发现交给队友就可以搞定。就像詹姆斯，如果没有这么超级牛逼的队友，他可能根本走不到决赛。

所以说团队的安定团结，它的重要程度是很高，但是它不会因为某一个人的实力强就会影响团队的安定团结，这种是没有匹配的。一定是我因为某一个人实力强，我带动了整个团队，或者身边的人都在某一个领域上去做研究。这时候整个团队的水平就向上涨，这是一个正向的激励。

另外，我想特别说一点，之前其实大家不管是我们的用户还有加入进来的新同事，都会从各个地方了解到我们之前的很多红黄牌制度，其实很多也是来自于这里。

为什么我们会认为责任心事故、反馈黑洞、数据真实性这几个会在我们团队里作为一个不能容忍的底线，是不能突破的。你要突破这几个底线，哪怕你能力再强，在这个团队里都不会容忍下去。

是因为有一个最好的例子，就是昨天资深球迷都比较知道，克罗地亚的大将直接被开除了，就因为他在比赛最后几分钟不愿意上将，他的主教练直接把他开除掉了。所以说从场外人来看，你一个球队只有23个人，你把这个人开除掉了，势必球队的实力会下降一大截。

但是实际上从一个团队的稳定性来说，他明显已经突破团队底线了，他不是为了团队的赢而去参加比赛，而是为了我自己能不能有大块的上场时间，能不能有自己的表现机会，当表现机会很少的时候，或者你没有给我足够的重视，我就不乐意跟队友做配合。

这种因素对于任何团队都必须要消除掉，所以说在我看来，得到到现在为止，很多时候不管是内容团队还有技术团队、产品团队一直走到现在，最强调的一点其实就是个人能力。个人能力本身就是你必须要达到自己足够强，自己能带动自己身边的

人，同步地强起来，没有人去拉自己团队的后腿，没有人成为团队的黑洞。

我一直在说，为什么我会更看重效率特别高的人？就是个人的效率特别高，包括团队沟通效率特别高。我特别怕的东西就是大家一起来开个会讨论吧，讨论完之后没有结果。

这是最可怕的，因为很多的公司或者团队把很多时间都会浪费在无效的沟通上，而有结果就变得很重要了。

为什么这么说呢?当你一次讨论没有结果，未来的几次都可能是你上次都没有结果，也没有人愿意为这件事负责，引申的代替就是大家一起讨论，一起形成共识。

但是共识之后，没有人愿意执行，没有人愿意为这个决策负责和拍板，这就变得很难了。这就好象在足球场上一样，如果你前锋不愿意最后射那一脚射门，总觉得我这一脚可能会射高了，你不去尝试，这个团队就永远不会有赢机会。

所以一个是大家赶紧去下载新版本，有任何问题跟我们客服提。另外一个，就是从我的角度理解的企业文化，当然说完了之后，我觉得这是一个非常不正是的典型，所有东西其实都是没办法诉诸于文字的。

但是更多的是希望是我身边人，我希望我的队友每一个人都是我可以信赖的，我信任他做任何事情，我不会有任何猜疑，这是对团队最大最高的要求，永远不从其他的维度上去考虑事情，去考虑人。而是只想着结果，就是这件事情我们能不能做成，如果要做成，我们现在需要怎么做，把五步列下来开始走下去。

组建一个长远的目标，每一个目标都可落地的，可落地的目标都有一个小的动作。这就是我要谈的内容。

脱不花：谢谢快刀！我刚才刷了一下朋友圈，我发现有几个2014年公司成立时加入公司的同事，在朋友圈老泪纵横，说天啊，2014年就加入了公司，掰着手算，这家公司总算讲企业文化了。在开例会之前，我就跟阿拉说，你把正式加上引号，这样我们也好有个退路。这也是为什么选择在罗胖不在的时候讲企业文化，当然不是故意选罗胖不在。我们过去为什么一直没有企业文化的宣讲？因为我个人特别相信禅宗的八个字，所有对禅宗有一丢丢了解的人都知道，那八个字叫做“以心不心，不立文字”。就是我一旦写下来，写成书，写在本上，写成一个什么东西，可能就错了。这是我对企业文化的理解。

所以在我们公司从7、8个人发展的过程当中，我一直觉得有两个原则必满坚持，首先就是这家公司不能出现任何一个不做具体事的人。

罗胖再牛，你必须每天关小黑屋子里录60秒那十分钟的节目。脱不花是CEO，你得坚持参加每一个产品上新的运营会，这样的话你才能有手感，对每一个文案都要参与去看，你才知通这件事到底怎么来的。今天下午我还听了一个非常让我非常震惊的，我们提及了一个企业，这个企业今年和去年比较困难，非常大的公司，也非常好的公司。我就有一个非常了解那个企业的朋友说了一句话，说他其实有一个特别大的问题，因为那也算是一个做互联网产品的公司，说那公司的老板已经有7、8年不用电脑了。

也就是说他事实上已经脱离了他的用户，因为他的用户都是年轻入，他的用户真实的生活场景。当你一个人觉得我很牛，我特别厉害，我可以自己根本不用电脑的时候。虽然你的产品跟他用的电脑可能没什么关系，当你不能理解他状态的时候，你就不能做出他需要的产品，或者他喜欢的产品，这事就这么简单。

第二个坚持，我们强调说这个公司没有KPI。因为在我看来，所有的管理手段当中最能异化你的企业文化的就是KP1，只要你有了一个强KPl，只要你有了一个KPl导向，你放心，很快一年之后你会发现有20个指标，两年之后你发现公司里80%的人每天都忙于填表，根本没时间干活。

因为他为了完成KPl表格，已经消耗了大量时间，当然这就是企业文化的异化。所以我们为什么没有KPI，不是对KPI本身有什么意见，而是说它会导致你在文化或者价值观上的异化。从对你的价值观负责，从对你的用户负责，就会变成对KPl负责、对指标负责。

还是不要挑战人性，我们看到那么多了不起的公司都在这件事上摔下来，是有原因的。所以坚持这件事到今天，包括快刀谈到像一个球队一样，怎么样建立我们的价值观或者判断标准。但是我们也必须要意识到一个问题，今天我们这家公司的扩张速度也是加速度的。

甚至经常在谈一个很重要的产品或者项目时，我们也经常粗暴地说我没有这个时间，你这个思路回去再想。当我们大量的时间处理这样的事时，你就会想好象不对，有些我认为是基本功式的东西，我们的很多同事并不知道。很多我们默认是应该的处理方式，我们的很多同事并不敢那么处理，因为他们是带着各自的经验，各自在以前公司或者学校的规则来到这家公司的。但是我们没有明确告诉大家说我们这家公司规则不一样的时候，大家肯定默认用之前的规则。

那天我们跟一个即将上线的公司自我发展心理学的课程陈老师吃饭，我说很多人不敢提出问题，这在心理学上怎么解释？陈老师给我一个特别好的解释，我自己很开脑洞，认知升级。

陈老师说是这样的，首先，我们一个成年人，或者一个有独立思考的人，应该能把两件事分开。就是别人对你的评价和你做的这件事情，其实是没有什么关系的，也就是说别人贴在你身上的标签和你的实质是没有什么关系的，这就叫做独立思考，你能够独立思考，然后行动。

但是这得事非常得难，因为我们经常会很容易就给别人贴标器，我们自己也是生活在一个贴标签的环境里面，比如我老拿我女儿举例子，我的大女儿3岁，她是一个比较内向的孩子。我有时候就会跟身边人说，比如今天上午我还在跟她的幼儿园校长沟

通，我说我们家孩子特别内向，也慢热，所以我希望在分班的时候能不能考虑到这个特征，比如说老师的匹配，同学的匹配，能不能关照一下。当然，也不能给你们添麻烦，如果有可能的话，我希望关照一下。

说完这个话之后，我自己立即就知道我说错了，为什么呢？虽然乐意不在场，但事实上我是在给她贴标签，当我说她内向的时候，我就给她身上贴了第一个标签，当我说她慢热的时候，我就给她贴了第二个标签。

哪怕我是亲妈，我对这个孩子的理解就会产生认知迎蔽。我思考的一切问题，或者哪怕我认为对她很好的安排，都会以这两个标签为前提。但事实上她只有3岁，等她4岁的时候也不见得是个内向的孩子，当然内向也不是问题，她就是这个特点。所以我立即赶累反省，不对，不能这样当家长。

当然你会发现这是个本能，因为贴标签这事是容易的。如果我们读过《思考快与慢》那本书，我们都会知道，我们大脑为了进化，我们天然会选择一个省力的方式，贴标签就是一个省力的方式。人是很复杂的，你一旦给他贴上标签，这事就很简单了，可以用标签来管理你对他的认识和记忆。所以贴标签是一个绝对的偷懒、很不高级的，没有智力的一件事情。

这是我想说的前提。但是问题是，因为我们从小到大，哪怕我是她的亲生母亲，我都那么容易惯性地给她贴一个标签，这说明什么?

说明第一个，我们自己的认知速蔽会导致我们低估很多事情，低估了太多太多的事情，包括自己的亲生孩子。第二件事情，就是这件事很难对抗，因为我们从小就是被这么贴标签过来的。

所以陈老师的解释就是这样的，因为从小你举手回答问题，举手不举手，老师会贴一个标签，你是不是积极主动，是不是大方。第二，你举手之后，说的答案对不对，老师又会给你贴一个标签，因为老师没有办法，孩子那么多，他必须给一个反馈。你举手了，但是回答错了，老师会跟你家长说，这孩子什么都好，就是太莽撞。但是长此以往，无论这个标签是什么，我们都会形成一个认知模式，就是我的行为就会导致别人对我的评价。而他对我作评价，就会给我贴标签，这件事情是很不安全的。

所以，当我们受了这么多年的教育，参与了这么多被贴标签的这种场景，来到这家公司的时候，天然的人们仍然会有这样一个本能，就是我为什么不去提出问题？我为什么不去暴露问题？那是因为我如果暴露了问题，就像我小学一年级的时候，抢着回答问题，但是我回答错了一样，老师可能会说我有点莽撞，同学可能会笑话我。这个感受对我们每个人来说都是非常刻骨铭心的，很尴尬，很难受的一种感觉的记忆。

因此，久而久之，我们就会选择不属露问题，不反缺问题，而不暴露和不反映问题再往前一步，就是我不主动鼠别人发起合作。因为我一旦要发起合作，就意味看我要暴露问题。

所以你看这个循环很容易新释，我今天也想说，为什么我们要“正式”来做这样一个企业文化的宣讲？我就是特别想跟大家说一下，这家公司的套路到底是略？为什么你得战胜你从小到大形成的那些套路？在这家公司，你的生存之通可能应该是什么？这是我们今天的这样一个目的。

既然我们要“正式”地说企业文化，我必须先来说一下企业文化。企业文化的概念有很多，这个不需要我来解辑，出门左拐可以去听宁向东老师的管理学课，我必须要讲一点，文化首先是一种选择，文化这事很难拿高低或者好验评价，因为它是一种选择。也就是说你面对很多的可能性，有很多可能性都是末知的，做企业就是每天都在做选择，这些选择的后果你都没有办法去预知的。这种时做你要选择，《思考快与慢》也是一样的，你要建立一种选择方式，因为市场就是这么严暖地来考验我们的。

面对那么参可能性，我们只能选择其中一种，或者我们有一种选择的依据原则，这种依据和原则就是文化。这是我对于企业文化的一种解释。但是我必须有言在先是什么呢?文化既然是一种选择，那就意味着这种选择，也就是这种文化很有可能会让你不舒服，不适应，不愿意接受。

因为它是一种选择，能够选择这种，就意味着我放弃了那种，而那种刚好可能是你自己熟悉的和适应的，你的认知的舒适区。

所以我觉得大概率一个企业的企业文化如果没有人为此觉得不舒服，那我觉得这个企业文化非常失败，意味着你可能只是符合了公理那部分，也就意味着当你遇到危机的时候，它并不能帮助你做出选择。

我曾经问过一个出家人，我说师傅，为什么人到寺院来之后，或者出家，或者短期出家之后，人会感觉特别轻松，有一段时间会特别轻松。他说很简单，因为寺院里规矩大，他的选择已经做完了，规矩特别大。规矩特别大的结果是啥呢？就是你不用做选择，比如你在家里你就会想今天看了场球，明天是不是多睡一个小时呢？所有这种选择都会占领你的精力带宽的。或者明天我要见一个人，明天我穿啥呢？这全部都是复杂的选择，每一个选择都会占据你的认知带宽。

但是到寺院以后，因为佛教的规矩很大，所以就意味着你不需要做选择了，你会因此感到轻松，因为你放下了很多选择负担。这就是选择，任何一种宗教提供给你的一种价值，首先第一轮的价值都在这个地方。薛老师在经济学里讲了很多，凡有选择必有歧视，你选择了这个就放弃了那个，对于你放弃的那个是不是一种歧视呢？是因为资源的稀缺性，你不得不放弃，你不得不歧视。这是不可避免的。

所以，这个是我想跟我们同事反复强调的一点，就是我们的企业文化大概率会让相当多的人不舒服，这种不舒服可能有两种阶段，第一种阶段就是你完全不能接受，你完全不能适应。第二种就是你会有一段不适应的时期，非常剧烈的冲突期，在这个冲突过后，你可以适应和可以接受。

我并不认为是文化给你洗脑了，而是这个文化可能会晚起你内心的本槽，当你在公司一段时间之后，你把这些标签扔掉了，你发现其实本来我就是这样的人，所以你会在这家公司如鱼得水。但是必须承认，凡是选择，必有歧视，凡是鼓视，那就一定有人觉得被歧视。所以文化并不能保证你在这家公司待得舒服，文化也不对友好度负责，这是我今天说的以下所有东西的前提，否则的话，我们就不是一个理性的人，我们就不能在这儿讨论这个问题了。

当然的，当我用歧视这个概念去说明文化是一种选择这件事情的时候，这件事本身就有歧视。因为我天然就已经选择了那些懂经济学原理的人，而排斥了或者说歧视了那些完全不懂经济学的人。所以歧视其实是无所不在的，它不是一个负面的概念，至少在经济学上它不我们公司迎新的方式，今天我们还在说，比如说华尔街投行等等这些机构，他们会有盛大的迎新，因为工作很苦，所以他要给你呈现一个非常伟大的、宏大的、华丽的职业感受，当然这个感受只有在你加入公司的第一天才有。

相比之下，我们的迎新比较简题，据我所知，我们的迎新只有一个处理方式，我们会你加入公司的第一天给你配一个“导游”，这个“导游”通常是跨部门、跨团队的，然后请你吃一顿饭。所以接下来我会用半小时的时间给你们做一次导游：

首先还是欢迎你加入罗辅思维，现在你已经是罗辑思维的一个员工了，一个同事了，你必须要知道的第一件事是什么呢？

就是我刚才所说的一切，你在漫长的求学受教育的过程当中，被家长、被老师、被学校，当然如果你有工作经历的话，你被其他组织所塑造出来的那些惯性。

那些惯性的规则，在你加入公司的这一刻起就全部失效了，他们贴在你身上的标签，他们给你养成的工作习惯或者组织化工作，这一刻就失效了。在这个公司里面，你要知道此时此刻你不是家长的孩子，也不是老师的学生，也不是哪个组织的螺丝钉，首先你得是一个独立的人，你得独立思考，有自我驱动力，你能自己定任务目标，你能寻找动力源，发起跟别人的协作，管理一个复杂任务，甚至构建一个小社会。

这是我们对你的基本要求。如果你没有这样的基本能力，在一个陌生环境里构建自己的生存小空间、小团队，去推动一个任务协作的话，我觉得大概率你在这个公司里的生存难度很大，你可能过不了磨合为什么呢？因为自由人的自由联合，这是我们从公司成立那天开始，甚至从罗辑思维节目上线，还没有这家公司开始，我们就反复强调的一件事情。这也是我们企业文化的第一个落点，它是提供给自由人的，是那些精神上的和认知上的自由人的。

当然了，从身体上来说，我们每个人都是自由人，但是在思想上，在认知上，在精神上，你到底是不是一个自由人？我觉得我存疑，因为我见过太多的人，他并不拥有这种自由，他没有独立思考的能力，他也没有办法自定义，他没有办法对自己的生活和工作进行自定义。

就在大概两周前，我还非常惊讶地听说，我们有一个挺看好的，我们招募他进来的时候就是不错的一个实习生，一个女生，在她离职的时候，告诉我们她的离职原因是因为她和家里长辈吃了一顿饭，有很多舅舅叔叔这些男性长辈在场，当然这也是一种选择，但是因为这样的原因离职，证明她精神上的独立性是不太强的。

我不是说你不应该找一个有钱人嫁掉，这也是一个很好的人生结果，但是我觉得因为你进万达这种老公司，就能找个有钱人嫁掉，这套思维模型不太高级。因为这两者没有因果关系，所以你看我歧视的不是你要找个有钱人嫁掉这件事情，我一点不歧视这件事，我要有本事的话我也愿意，当然我老公还可以。

但是我歧视的是你这套思维路径，所以第一个，你得是一个精神上完全独立自由的人。所以我们默认能够在我们这家公司里面生存下来，能够成为我们队友，我敢把我的后背交给你的战友，你一定是一个精神上独立自由的人，那么我们在行为上可能就会有这样的表现，或者你遇到我们公司表现出这些行为的时候，你可能就天然理解。

第一，我们强烈的关注你的自驱力，也就是说你对自我进行自定义的能力。如果你的大脑是一套完整的操作系统的话，你有没有办法给自己进行自定义任务。你有没有办法超越别人给你的标签，超越别人给你的任务，当这个任务跟你的目标相背离的时候，你能勇敢举手说不对。这就说明你在进行独立思考，你有批判思维的能力。

第二个，就是我们需要每个人有很强的抗压能力。因为自定义任务或者自定义目标，这需要启动你的系统二。启动系统二，在我们的大脑消耗里面是比较大的，这就会产生压力，所以这就需要你自己正确面对这种压力。

最近很多人问我到底焦虑不焦虑，我的第一反应都是我不焦虑，但是这并不代表我没有压力，因为这些压力都是良性的，都是因为我思考重要问题而产生的，所以我觉得这不会造成我的焦虑，但是它确实会产生我精神上的压力。所以我有很强的抗压的能力，这就表现在我不焦虑，但是并不等于我没有压力。

第三，我最近发现跟我们的年轻同事，我指的是应届生们在一起聊的时候，真的是有一个巨大的挑战，因为这个挑战你已经被塑造20多年了。就是什么呢?就是考试文化。什么叫考试文化？你基本上从小学一年级开始，就会面临期中期末考试，一考试老师就会把你跟同桌分开，大家不能挨着坐，发卷子以后，不能偷看，不能交头接耳，规定的时间考完。

前提最重要的原则就是不允许商量，不允许借助别人的能力，你必须完全靠自己一个人的能力来完成这个考试，这就是你最重要的任务。大家想一想，这件事情对人的塑造是不是非常得强?因为你20多年就是这么过来的，所以我们就会发现很多年轻的同事加入到我们团队之后，面临的第一个挑战是什么？就是他有浓重的考试文化，有的时蒙他会从公司额一个任务。

我曾经碰到一个年轻女同事在我面前哭了30分钟说不出话来，太激动了，我也很有耐心，当时人也少，我就等了她30分钟，等她终于可以平静下来了，我说你跟我说一说。她就哭着跟我说，你给我这个活太重要了，我觉得我干不了。就把我笑得前仰后合，我说你为什么不找我帮忙呢?她情逼了，说我怎么可以找你帮忙呢？我说你为什么不可以找我帮忙呢？

我把一个任务交给你，我从来没有默认这个任务只有你一个人像高考一样完成，我默认是你担任牵头人，主控这个进度，然后在公司发起协作，提出问题，我们举全公司之力把这个任务完成。我怎么会以为一个关系到我们公司生死存亡的问题，可以由一个你大四的应届毕业生完成呢？我疯了吗?

其实这个对话也挺让人抓狂的，我觉得这难道你不应该知道吗？其实我发现我当她老板只有两个月，她被考试文化塑造已经有20年，所以确实是我的错，这个问题肯定是我的错，因为我没有告诉她说，你身上有一个东西不是你的错，因为我们每个人都是被这么塑造出来的。

大家加入这家公司，不好意思，那个规则失效了，你自由了，你不再需要跟任何人交考试卷了，你是一个可以自由的跟所有人发起协作的人。这件事情确实怪我，因为我没有第一天就跟她说清楚。所以，每个人都应该是一个发起协作人，在接到得到的任务时，你不仅可以做小抄，还可以发动一切人给你帮忙，因为我们目的不是考验你是不是一个可以考100分的人，我们的目的是满足市场和用户的需求，我们要做一个好产品，我不知道我说清楚了没有。这是第三个表现。

第四个表现，刚才快刀也说到了，C罗这样的超级球星出现的时候，葡萄牙队到底咋办?我想说的是，既然我们那么重视你必须是一个自由人，你得是一个独立自主的人。那么我们的文化当中一定会表现出来一个非常残酷的不近人情的特征，那就是这家公司真的不是一个温暖的家庭。

我不知道有多少公司会明确地说这件事情，至少我曾经听过一个案例，因为早期的企业创业者很不容易，那时候也没有企业文化这一说，所以很多公司确实讲自己要把团队打造成一个温暖的家庭。大概在二零一几年前后的时候，联想遇到过一个特别大的企业文化危机，这不是曝光他们的秘密，因为他们自己也提到了这件事，这个行业危机太大了，所以他们必须要进行战略上的取舍、进行战略上的掉头。所以，他们当时进行了联想成立以来第一次比较大规模的裁员。

说实话在一个企业里，裁员难道不是一个公司可以去做的、可以去选择的一个策略吗?如果你面临战略危机的时候，但是因为曾经你的文化当中有温暖家庭这一条，所以对于联想的很多员工来说，刺激非常大。

大家觉得一夜之间幻灭了，我们在一个温暖家庭里面，我们彼此温暖，我们彼此友好，我们彼此关心。怎么突然一夜之间你还能裁员呢？你能开除你的家庭成员吗?你能因为你的孩子学习成绩不好就把他推出家门吗？你不能。所以那件事情给联想造成了极大的麻烦。所以事后他们也开始反思这种文化。

我想说我们很庆幸，因为我们公司历史很短，我们创业的时候真的是站在巨人的肩膀上，我们前面有很多像联想、华为这些公司已经淌过很多坑了，所以我们想说公司从来不是个温暖的家庭，因为家庭不是一个战斗集体，而公司是。虽然都是这个社会组成的极小单元，但是家庭这个组织不是为了战斗而组织的，但是公司是。公司组织的第一件事情，就是我们要战斗，我们要比其他人更有效率地去战斗，所以他组成了公司这种组织形态。

所以，公司是一个战斗集体。用快刀作为一个体育迷和前搜狐体育编辑，那是他的第一份工作，所以我们的产品是体育老师教的。用快刀最喜欢的比喻，这是一个顶级球队，请注意，这不是一个球队，不是一个业余球队，不是个街道球队，它是个顶级球队，是为了赢球而存在的，是为了一个巨大的足球市场而存在的。

这种时候，你说他是不是顶级球星非常重要，他是不是能赢球非常重要，是不是每个人的状态稳定技战术水平高，非常重要。球队里面会不会有无条件接纳？不可能，你这人特好，但是你现在就是上不了场，踢不了球，你说我会不会接纳你?不可能。我没有办法对你所有的一切做关心，如果我关心，可能也是像一个教练一样，像一个领队一样，说今天你状态不好，来，咱们聊聊你为什么状态不好。

我们是这个程度上的关心，但是这个关心可不是无条件接纳。但是家人之间，大概率，尤其父母对子女是无条件接纳的。这个问题我跟我老公都说得很清楚，我们俩彼此都有共识，就是我们绝对不会无条件接纳对方。因为很多人结婚之后就不努力、不奋斗，对对方也很不尊重，或者自己也不学习。

这种情况下，你为什么要无条件接纳这个人成为你生活当中最重要的生活合伙人和你的终身伴侣呢?不可能的，所以你即使是夫妻之间可能还是要有条件地接纳。所以对于我们来说，如果是顶级球队，那就一定会产生一个问题，就是我们对人的判断价值是不一样的。所以，刚才快刀提醒我说我们的直播当中有人问，能不能开除创始入？我告诉你，能，这是我和快刀还有罗胖，我们三个人组建这个合伙团队的第一天，我们就制定的规则。

所以我们这个团队是比较特殊的，所有的创始入，人家在第一天拉帮结派去合伙的时候，都是要先起草一个合伙协议。我们仨人不一样，我们仨到目前为止没啥合伙协议，因为要根据《公司法》要求走，但是我们仨人之间是有一个散伙协议的。

这个散伙协议有两个触发条件，第一个条件，无论因为任何原因，你不能在这家公司全力以赴履职，这不仅是时间上的要求，也包括你状态上的要求，这是all in，所以你想想，很多人说脱不花生完孩子30天就回公司?为啥？被逼的。

第二件事情，因为我们只有三个合伙人，不讨论，只要有另外两个人，当然也可能是我和快刀，也可能是快刀和罗胖，他们俩看我，也可能是我们俩看罗胖，只要另外两个人一致举手认为你已经对这家公司没有价值了，没有正向的贡献了，不好意思，别谈条件，无条件退出这家公司，把你的股权交出来，由另外两个人进行分配。

也可能是我们俩人揣兜里了，但是大概率是我们为了这家公司发展下去，我们会把股权交给为这家公司做贡献的人。这是我们仨人之间的约定。

这个约定到今天仍然是有效的，这种不能all in的履职包括什么情况？不仅包括你不好好干，发现有一个事更有意思，就去干那件事了。还包括我生病了，我的身体不允许我在这家公司工作了，还有我死了。

比如说我举个例子，我发生了一个人身意外，这肯定不是我想看到的，但是客观上就是发生了，唯物主义者嘛。OK，我问一个问题，我先生能不能继承我的股份？咱再说一个特别容易有道德审判的问题，我女儿张乐意能不能继承我的股份?不好意

思，不能。

因为在那个时间点上，他们不能为这家公司做出增量上的贡献。他们不仅不可能像我一样有贡献，他也不可能像其他合伙人那样那么有贡献，所以他凭什么拿股份呢？股份可不是对你历史贡献的界定，股份是对你未来创造价值的预期。我的女儿不能继承我的股份，这件事你说这是一个无私的贡献吗?我觉得不是，这其实是一个有条件的贡献。

为啥？因为如果我要求，我闺女必须来继承我的股份，那你说罗胖和快刀还可能好好工作吗?不能，每天心态都不正常了，所以他们大概率就是这个公司一扔，又去干一家公司，我闺女的股份其实是分文不值的。

第二件事就是他们想方设法用各种下三滥的手段把我闺女挤走。如果是这样一个安排的话，我觉得出于交情也好，出于人道主义也好，他们肯定会设计一套制度。当然我们私下对这套制度也是有设计，来保证我闺女最合理的利益，也就是说脱不花在这公司工作这么多年，对这公司的未来也算是做出了一点贡献，这个贡献今天她人不在了，他们家人能匹配多少。

这个是不难作出这个决定的。当然，换了快刀、换了罗胖也是一样，我们对这件事情的讨论是非常公开的。所以，如果我们对创始入也能这么对待的话，任何员工你别跟我谈存量价值，你也别谈你是个好人的价值，这是个有条件接纳的团队，就是我们一起上场能赢。你水平很高，对团队非常重要，我能把后背交归你。这就是我们企业文化的第一条，自由人的要求就是这个，它的背后其实是这些原理，或者这些表现。

所以对于自由人来说，我们经常说你不需要对公司负责，你只需要对你自己负责，这都不是客气，这都是实话。所以我经常建议同事，你只需要想一件事，如果你一不小心，无论你原来身上的功夫怎么样，但是你一不小心加入了一家高手如林的武林门派，身边所有人都是武林传说，你该怎么样在团队立足?

你想这个问题就可以了，不用考虑公司、组织对你的影响，你身边全是张三丰，你可咋整？这是我想说的第一个方面。第二个方面，你应该知道的第二件事，就是我们这家公司对时间尺度的选择不太一样。这仍然是一个选择，有的公司可以选择说我就活在每一天的用户反馈里面，所以我就可以做标题党，我就可以用各种算法推各种下限的内容给你，因为这会占据你更多的时间。至于你刷完之后，你后悔了，对不起，这跟我没有关系，因为我的时间尺度没有那么长。

但对我们来说不太一样，不知道大家想过没有，我们的60秒起手就说我们要干十年。跨年演讲我们第一年就把20年的票给卖了，不是为了挣那笔钱，那没有多少钱。而是我们为了要逼迫自己必须得干20年。

得到我们对标的是一所终身大学，为什么？这全部都是时间尺度。也就是说在高频的时间尺度上，和一个非常长期的时间尺度上，我们选择了后者。为什么？因为我相信时间是最高审判庭，所有一切价值判定都要放在时间这个维度里面来看。

今天早上我还跟一个同事在讨论芒格价值投资的理念，为什么那么多人喜欢巴菲特和芒格，但是并不能践行价值投资？本质很简单，这个东西是价值观、是选择，就是时间。芒格说你把一生能做的投资交易就固定为20个，你每次面对一个诱惑

的时候你就用到了1/20，你再面对每次交易时，你是不是就有不同的想法?

所以，对我们来说也是一样，我们把我们要做的这件事情放到一生甚至几代人的尺度里面去看，你会发现什么事有价值，什么事没价值，它就不太一样。

所以这个道理非常简单，我就不想多说了。这就是为什么我们在企业文化里面非常强调结硬赛、打呆仗的原因，只有硬寨和呆仗在时间尺度上是一个解决方案，是有价值的。在我们的行为当中会表现为几点，第一，我们会强烈的偏好所有那些能资产化的事。因为资产是可积累的，它是有富利效应的。什么能资产化？第一，产品化的能力。

比如说我们为什么要整理品控手册，为什么要把品控手册开源了?很多人说你们向市场秀肌肉，向市场秀肌肉的太多了，我为什么要费这么大的劲。有一个大佬说，我强烈怀疑你们的品控手册不是全部开源的，不可能，你舍不得，里面一定有东西没有开源。

我说真没有，我们内部现在已经七万字了，我相信我们一些同事自己还没学完。为啥要全部开源？很简单，因为放在很长的时间尺度里面来看，我没必要藏着，因为所有的动作最后都会露出来，都会透明化。

第二个，放在时间尺度上来看，我不能承受一个风险，有一天我的核心骨干员工离职了，然后对市场说，其实脱不花他们公布的品控手册是假的，他们内部用的是另外一套东西。这件事是不可能的，我们想都不敢想。所以对于我们来说，当时公布

开源品控手册时，我们确实没有想竞争、市场、品牌这些东西，我们只想了一件事，因为只有开源，用户能看到，同行能看到，这件事情才能迫使我们坚持干这件事。

否则的话，很麻烦，你干着干着就忘掉了。所以，很多公司为什么有知识资产，要积累知识体系，但是坚持不下来的原因。我们原因只有一个，就是迫使自己要去积累知识资产，因为这件事情可以产品化，产品化之后这个能力就是资产。这就属于手艺的共同体，你加入这个团体就具备了这个手艺，你脱离了这个团体你就不具备这个手艺，这跟团体弥漫的氛围和潜规则是有

关系的。

第二个资产就是品牌资产的积累，我们不是做营销，而是要去积累资产。营销的目的是抓眼球，抓注意力，积累品牌资产或者运营品牌资产这件事情恰恰相反，他不是要去抓注意力，而是要去找到那些和积累那些不用调动注意力就能积累的，就能有用的元素。

也就是说品牌资产的积累，它的目的是成为你潜意识的一部分，它的目的是不调动你的注意力，而不是去抓你的注意力。这件事我觉得在品牌里面是挺高级的一件事情。说到这个份上，我相信大部分人是没法体会的，很简单，我们在团队里面天天跟我在一起工作的，我们运营团队的同事，我天天说，还每天在做斗争。对于这件事情，我们经常就划出去了。这很难，因为这

跟你的本能和市场通行的规则去做斗争。

所以我经常开玩笑，我们公司的设计师，我们营销团队的人、市场团队的人，你最好别离职，你离职也找不到工作，因为我们整套方法论在其他公司也不适应。等一下我会专门复盘一下菜市场的活动，专门说一下为什么这件事别人学不可复用？很简单，这件事情做完了，市场上绝大部分人对这件事的理解还是说你们抓注意力抓得很好。没办法，我替他们着急。

第三个，就是罗胖特别认真讲过的事情，信用的积累，是要天天做，月月做，在每一个行为当中去做。我也举过一个例子，信用积累就跟智能音箱一样，它一直特别有智能，但是偶尔你问一个问题，他犯了个傻，你就再也不会信任他。信用这件事情就是这样，你可以一直有信用，但是有一件事情你违背了承诺，人们就不会再信任你，就是这么残酷。

所以这是为什么我们要把有限的注意力和资源压到一个大时间尺度的事情上去，这也是一个选择，所以，这就是为什么我们在运营行为上，我经常会用一个形容词来要求我们的同事，我们的新同事经常会觉得困惑，我会说你的这个活动设计得不体面，他们很奇怪，为什么会用体面去定义一个设计呢？

特别简单，因为你发现你后你师有的行为放到一个特别长的尺度里去看的时候，你发现大部分今天注意力量热期的事都没用，但是体面是有用的，你就知道放到一个十年、或者三年，这个尺度里面去看，你就知通体面是挺有用的。

所以，很多我们自己的投资人也会问我说，快刀和罗群，你们三个人组成这个合伙入面款有什么不一样？指的是翻市场上的其他创业公司同等估值的公司，我想了半天就说我们岁数大。快刀是80后，我跟罗胖都是70后，所以我们在这拨创业者当中算岁

数大的。岁数大的劣势很多，但是优势也有，因为你经历了很多事情以后，你对时间的认知不一样了。

这就是为什么很多岁数很大的人，如果保持学习的状态的话，他会有智慧，因为他经历了人事的历练。今天一个21岁的人非常激动的事情，对于我来说，我就会知道说这件事情其实两个月之后就毫无价值。当然我并不是说它今天没有价值，但是如果我的尺度是立足于10年、20年、30年，两个月就没价值的事，大概率就真的没价值。所以这是我对这个问题的解释。

第三件事情就是我们为什么那么有理论偏好?这是我们公司文化的一个特征，那天冯鑫问我说你们是不是没事老一起YY?我说对，我们没事老一起YY。我们经常会探讨一些特别不看边、很空的事情，理论偏好特别重。

为什么？我们之前在例会上也会说这件事，叫做母体论，等一下也许可以请同拉把上次罗胖讲母体这件事的纪要翻出来给大家看一下。就是必须回归到本原，你要知道世间万物表现形式非常复杂，但是回到元素本身非常简单。所以最近我们的施展老师提了一个洞察，我觉得特别有收获，可以理解为2018年度最大的收获，三个字，叫元命题。

你看到的知识，信息就更多了，结构化的信息就是知识，成体系的知识，也就是学科。你看这些东西海量，你打开维基百科一看，这么巨大的东西。但事实上回到元命题本身，也就是说知识诞生的那一瞬间，他回答的一个最重要的问题，世界上没有那么多元问题。但是只不过随着资深的发展，随着互联网的发展，我们忘掉了元命题，而只记住了它的表现形式。

所以，如果我们回归元命题，去重组我们的认知网络的话，我们发现这个世界在我们面前变得更加清晰。所以你必须要把我们的产品放到一个极大的认知网络当中去，用元命题去看。所以那天罗胖跟我说，咱们300多人了，你这个CEO也要转变一下角

色，不光是简单的你自己带头干的问题，你更多要修枝剪叶，让他不断地回归到母体，回归到元命题上面来。

这件事特别难，因为很多公司干着干着，那天我还说，这公司就会变成一个哥斯拉。你以为你还是像那个骑手一样驾驭这匹马，根本不是，它已经变成哥斯拉了，它的命运是自己决定的，你也控制不了。所以那时候就会很可怕，我们看到的所有大公司，大家一定要知道，刚才快刀说看球队不能用外部视角。看公司也是一样，你不能默认你比那公司的CEO高明，尤其是我不能默认我比马云高明，我又没干出一个阿里巴巴来。

但是为什么我能看到阿里巴巴的很多缺点?比如说我作为一个淘宝用户，我用这个产品我觉得哪哪不高兴，为什么马云不知道呢？他一定不是因为我如我聪明，而是因为这个公司本身已经变成了一个哥斯拉，这个哥斯拉自己会掌控自己的行为。如果你没有拼命地去对抗这个商增的过程，你很快就会失控。当然这个失控也不见得完全是坏事，因为它能走自己的命运，脱离创始人的命运也是个好事，所以它有一个边界。所以创始人活着就是要修剪枝叶，回到元命题。

确实在我们这家公司，要想成为核心骨干，你得有点理论偏好，也就是说你不能只看眼前的事，你得愿意抬起头来，展望你自己的手艺在未来的发展。所以我们不仅仅是强调我们要在知识服务过程中去推动用户认知升级，我们对自己也是这么要求的，一个给人提供认知升级的服务公司，你自己不升级能行吗?

所以这种文化的选择表现在行为上就有几个表现，第一，就是这个团队对人的耗损非常严重，不进则退不用我讲大家都知道。但是你要知道我们要求的进是什么？可不是你简单的在手艺上，在功劳、在苦劳，最近有人在疲劳上。我们要求的进是每个人的进，我们观察的每个人，是不是在一段时间后，你在框架上不断地往前进。

你是不是成为一个更高明的思考者、行动者，这就叫做在认知上有升级。所以，工作上我们从来不看存量，不念旧情。在交情上私人之间是念是情的，但是在工作上是不念的。所以你有一些特殊的困惑，尤其比较私人的问题，欢迎找我聊，但是我都会强调，这是我作为私人朋友、大姐给你的建议，不代表我作为公司CEO给你的决定或者建议。这是非常残酷的。

第二件事，这要求每个人必须是个跨界学习的高手，加入这家公司你自己得有一点跨学科的见识和洞察。今天下午在一个会议上，我们宣宣老师用一个纸牌屋大概三分钟的片段拉了一个片子跟我们讲了一下什么叫内容服务，我觉得很高级，这就是跨界教授。她是学社会学的，现在负责总编室的工作，还能解读纸牌屋，所以这种人是在这个公司里话语权比较重的。

第三，我们会严格遵守奥卡姆剃刀定律，各方面要节制，不断提醒自己，并不是产品的功能要越做越多，你要信任客户，要有节制，不要骚扰用户。我挺欣赏我们运营团队的同事，比如马想挺得罪人的，经常在群里说你为什么骚扰用户，我觉得这种节制挺好，不是说不能给用户发短信，但是你不能没有节制地去发。

像这几天618这几个电商网站，说实话，如果我真的没时间去实体店买东西的话，我想把这几个产品全删掉，为什么？因为一个618我收到了几百条短信，这就是我谈到的节制。

第四个，有一个朋友问我一个问题，如果你们得到是这样一家公司，你的用户观是什么？我从来没有定义过这个问题，就是我们说高级外行。我今天想进一步定义一下，首先，我要说一句，因为我们今天有一万多名用户围观，我必须认真说一句话，很得罪用户，我选择得罪一部分人。

在得到心目中，用户肯定不是上帝，上帝是啥？全知全能，如果你是上帝，我就是信徒，作为信徒对上帝要怎么样?无条件奉献和无条件相信。不好意思，我做不到，真的做不到。所以，用户肯定不是上帝，我经常跟我们的客服同事说，我说我授予你们两个权利。第一个权利，用户如果对一个客服的处理非常急躁，你不用打申请，你可以立即去退还他的钱，或者你用发红包的方式把钱退给他，然后公司给你报，你也不用非得给我一个证据，证明你把钱给他了，不需要，因为我信任你。同时，我尊重用户的时间，你不要以流程为名骚扰用户。

第二个权利，如果一个用户表现得非常不理性，以及对你不礼貌，你可以立即拉黑他。我不怕他去工商局告我，真的，我不服务这种用户。如果一个人在你正常正常的交易中，我给你提供了服务，你付了钱，你对付的钱不满意，这些都可以讲，你可以提出诉求。

诉求无外乎有几种，第一，改进我们的服务，这种用户我们非常感谢。第二种就是你给我退钱，我也觉得完全可以理解。但是有一种用户就是我要侮辱你，把你们小编叫来。我说任何一个人管我们的内容同事叫小编，不听他，说“你不就是个客服吗”，立即拉黑他。

在天猫店，你这么处理他会投诉，淘宝会给你降权，我说降权就降权，我们不服务这样的用户，为什么？如果一个人连理性对待一个服务者，理性管理自己的情绪和诉求都做不到的话，你就不应该是得到的用户。因为你不可能是个理性人，我们更应该淘汰你，或者说拉黑你。我从来不认为一个知识服务公司应该服务一切人，不可能，我们只能服务那些能尊重我的人，我也能尊重的人，所以这是所以这是第一点，用户不是上帝，也不是全能的，我也不是无条件服从的。

第二件事情，用户也不是小白，互联网圈里有一句话非常到最，叫得屌丝者得天下。非常糟糕，透露了对用户的不尊重。当然这句话是怎么样出来的，肯定是经过了一系列演化，今天没时间展开这个问题。我只想说我们的用户肯定不是屌丝，当然也不是小白。如果你一定要有一个对象感的话，我愿意说我的用户观，用户是一个我值得尊敬的朋友。懂了吗？每个人都会有一些损友，没事指个串，没事微博上逗个闷子，但是你也一定有那些你非常敬重，你每次约吃饭你们都很认真的朋友。你想一想，这些朋友和你的损友有什么不一样?这个人就是我的用户画像。

首先他跟你是朋友，所以你们有交情，有感情，遇到问题时能互相体谅、能互相理解。遇到挑战的时候，你们是能互相支持的。

第二件事情，但是他特别值得你敬重，因为他的学识很了不起，地位很高，人格很高尚，所以你很尊重他。你想一想，你和一位这样的朋友彼此往来的时候会怎么往来?你们会怎么交谈?在一起聊什么事?一定会聊很多私人的事，聊八卦，但是也一定聊正经事，否则的话，你们就不可能建立互相尊重。所以用户是一个值得尊敬的朋友，这是我们的用户观。

当你每次不知道你的文案该怎么写，不知道活动该怎么策划时，你就想一想你是怎么跟一个尊敬的朋友做互动，找到这个感觉你就会做一切事情。当你每次不知道你的文案该怎么写，不知道活动该怎么策划时，你就想一想你是怎么跟一个尊敬的朋友做互动，找到这个感觉你就会做一切事情。

外面人老说得到的运营很厉害，我亲眼看见罗胖的一次社交行为，他的同班同学有一天找他吃饭，我也在，我们一起吃饭。

说话过程当中，突然他的同班同学发现他其实是被罗胖拉黑了，他就很生气，咱们是同班同学，你怎么能拉黑我呢？罗胖翻了半天白眼想起来了，说因为有一次你在朋友圈里转发了我们公司的黑稿。

那个人也翻了半天白眼说，我不是发黑稿，我就是觉得那篇黑稿很有道理，我就是想鞭策你一下。罗胖说我不管这个，但是如果咱们是真的朋友的话，你看到对我的批评，尤其你也知道其中有些批评是错的，只有一部分是对的，你会发到朋友圈这种公告栏的地方吗?

还是说你会发给我个人，然后提醒说罗胖，这个稿子有什么问题值得你重视呢?你发到朋友圈的一瞬间就决定了咱俩没交情。所以，你看不仅跟用户是挺复杂的关系，跟自己的朋友也是这样的。这两个人都是创始人，那个人是一个更大的大佬，他们坐在一起能坐在一起公开讨论你为什么拉黑我这个问题，我觉得这也是他们不同于凡人的地方，所以我希望我们之间包括跟用户之间也能够用理性客观的态度面对一切问题的交流。

所以这是我想说的企业文化的三个基本特征，第一，是一个自由人的自由联合。第二，就是我们选择大尺度的时间，我们在时间尺度上的选择是非常不一样的。第三，我们这个公司很有理论偏好，我们愿意把一切问题都回归到元命题，用寻找本原的方式去解决我们今天的问题，这都是我们在文化上的一些选择，但是它表现在行为上是方方面面的。

所以我就提了一个特别无耻的工作要求，叫做既要高大上，又要接地气。在有限的预算里，要做出很大影响力的事情。所以大家想这个要求是不是特别不要脸，我自己说完之后都觉得特别不要脸。而且我还要求，因为这个书是我们代表作，所以我们为这个书要把这个书的操作，作为我们对算法的探讨，也就是说它必须可复现，我们做了一件事之后，在未来操作其他书的时候，能不能里面有些核心算法可以重复使用，这就是资产化，成为我们的一种能力，这个能力能够留下来。如果你是个乙方的话，你肯定就要骂了。

但是我必须要说，我们市场组的同事，潘达，潘女士当场就提出了一个大开脑洞的建议，既然是经济学，我们能不能到交易行为的第一线去。比如说我们能不能去一个菜市场来做一个发布会?这句话一说完之后，全场我都能听到汗毛集体竖起来的声音，惊艳了，这是一个天才的主意。她紧接着第二句话说，我能收回这个建议吗?为什么？因为她立即知道这件事是个不可能的任务。

这些组织当中过去我们会用成功不成功，大或者小去区分。比如在创业市场，得到就是个小公司，我们会这么去区分，腾讯

是个大公司。但是这一次通过这次菜市场的项目，我自己跟罗解反复丽，真的感受到一件事情，出现了一种新的划分方式，叫做高自尊的和低自尊的。

什么叫高自尊，简单来说就是对自己有要求，同时有文化自信。很多人问，你们怎么跟菜市场合作成了?花了多少钱?我必须告诉大家一件可能让你非常震惊的事，我们整个展览持续四天，菜市场跟我们的所有配合，菜市场每一个可包装的细节，都被重新包装了，伟大的三源里菜市场一分钱场租都没有要。是不是大跌眼镜?说实话我自己第一天知道这个消息时，我也非常震

惊，我说他们为什么？因为完全可以问我要钱，而且这钱也不少，他们作为菜市场有钱到这个程度了吗？

后来随着合作的推进，我就意识到，答案很简单，三源里菜市场是一个有文化自信的菜市场，他们知道自己存在的意义不是菜市场，他们是北京生活方式的一个地标。因为生活在北京所有讲求生活方式的人，包括名人，包括那些生活方式家，他们都特别爱去这家菜市场。所以他们非常有用户意识，我作为一个生活方式地标，我要不断创造让我用户满意的事情，能够强化我的文化自信的事。

所以我们就在这种没有一分钱场租的情况下，居然包下一个地处北京CBD地区，全世界都有名的中国菜市场，做了四天展览。我觉得真的就是别人告诉我说是绝对不相信的，我一定认为他们在吹牛。所以这就是我们选择合作伙伴最重要的一个指标。所以我特别想跟运营同事讲的就是，那天马想发了一个朋友圈，那个朋友圈特别黑，他说，有哪些词被严重地注水了，以至于这个词毫无含金量，他说我认为就是四个字，战略合作。

因为他们很愿意拿战略合作说事，但实际上占合作很少。我感受到这一点就跟同事讲，未来我们选择合作时，一定不要用大公司、小公司、有名公司、没名的公司，当然更可耻的是高流量公司和低流量公司，不要用这些问题筛选合作伙伴，你再大跟我没有关系，我们一定要跟这些高自尊的组织站在一起，跟这些高自尊的有文化自信的，在乎自己的文化自信的这些品牌、这些组织、这些物种站在一起，大家才能有共识，否则是没有共识的。所以这是第二个。

在这个过程中有段时间潘达特别痛苦，我说你要拍不出视频来，这活动就别干了。潘达有一天特别痛否，问我说你真的是这么想的吗?如果我们不能把这条视频拍出来，你真的觉得这个活动毫无意义吗?因为我很习惯在微信上说事，我觉得这事微信上说不清楚，我必须面对面说。我就跟她讲，你说是不是不拍视频这活动就毫无价值，当然不会，这活动很牛遇。

但是为什么我说你不把视频拍出来，就白干了?很简单，这场活动能来现场的人非常少，这场活动的妙处，包括薛老师讲经济学课，能够第一时间感受到的人非常少，所以就意味着这场活动再热闹，来到现场的人再多，有助于积累品牌资产或者形成品牌资产。

我之所以让你制造一个视频产品，本质上不是要视频，而是逼迫你去想这个活动、这个项目能够留给我们的品牌资产到底是什么。我有什么东西、什么元素是可以复用的。比如说那天我跟菜市场的大姐说，你们今年肯定忙死了，得到带了这拨节奏之后，肯定有很多公司的老板会跟市场部说，你们为什么不去菜市场做活动?那天我也跟策展人，他是个特别优秀的当代艺术家，

我说你完了，从现在开始，所有甲方都要跟你说我要去菜市场办展览。但是我必须负责任地告诉所有同行或者朋友们，菜市场这个元素一定不是可复用的资产化的元素。那个元素是啥?你自己想。因为这事很复杂。

最近我正在写一篇文章，我还是那句话，我们不会把这件事自私地据为己有，我会把这个写出来来，这就是品牌资产的价值。

第四件事情，我有一个感受，我当年在三峡大坝还没有修的时候，很多三峡的线路还没有被淹掉，我坐过一次三峡的邮轮。

那时候我印象特别深，叫丰都鬼城，长江大众的一个小岛，那个小岛上建了各种18层地狱的体验，那个景点是很差的，但是我印象特别深，但是我看到了一个对联，我对那个对联印象特别深。

而且那个对联我只记住了一半，八个字，叫做“暗室亏心，神目如电”。当出了门之后，其实全世界都会知道，只是大家不会告诉你他知道，其实这个词就是慎独的意思。对于我们来说，你做的任何一件事情的一举一动都在积累品牌资产，这叫做举头三尺有神明。大家想，你稍微有一点操作经验就知道，菜市场要跟你合作，不是菜市场本身决定的，有太多的比如说交警部

门、比如说城管部门，比如说消防部门，太多的管理部门，都得给你放行，这活动才能办成。

在那么有限的情况下，我们怎么办成这件事的？我告诉你，得到是一个不送礼的公司，一定不是我们塞了什么礼物，原因特别简单，因为所有人，所有部门里面，要么我们就能碰到得到重度用户，他们会非常支持和帮助我们，要么就是稍微一介绍情况，他们能成为我们的重度用户，所以，他愿意支持和信任我们。

读就信用的价值，因为你一直在干正经事，历史上你做过的每一件事情，你都做得很好，所以谁都愿意帮你成功，所以这就是信用的价值。另外一件事，就是知识的产品化。这件事对我们最大的我觉得认知升级就在这儿，我们作为一家知识服务公司，知识的产品形态太多样了，它不仅是书，是课，是一个人变成IP，还可以变成任何一种形式。

知识有没有可能变成一部电影，有没有可能变成一个展览，有没有可能变成一个线下课程，有没有可能变成一个学校，有没有可能变成一个艺术装置，有没有可能变成一个广告片等等等等。知识的产品化这件事情，是一件太有趣的事情，因为它的母体就是知识传播这件事，从苏格拉底时代就已经存在了，一直延续到今天。

而过去是我们自己的认知迎蔽导致我们认为它只能以书的形式存在，得到往前推了一步，它可以以音频的形式存在，未来还可以以很多的形式存在。所以这是我们通过这次展览发现的最有趣的几件事情。怎么办呢?没办法，还是那句话，我们不是一个温暖的家庭，我们也不是一个慈善机构，我们是在选人组建一个超级球队，这家球队我们希望它能进奥运会，能去世界杯。

你设身处地地想一想，如果你要组建这样一个团队，你的标准是什么？你会不会发好人卡？还是说你只会选择最顶尖的高手、最坚强的战士，最能给自己提要求，最能够严格要求自己，最能面对各种复杂情况扛住压力的人假如你团队呢？

这没什么难的，我们强调那么多概念，本质只有一条，我们是战斗集体，我们就会选择那些我放心把后辈交给你的人，真正的战士加入到我们的团最当中来，我们一起往前走，打得更快、打得更牛。这才是我们最终的目的。

所以这就是我们今天用特别非正式的方式来谈谈我们正式的企业文化，如果大家在今后接下来的一段时间对这个问题有任何的问题，或者你觉得哪说得不对，你有些困惑没有想通，我都欢迎大家来找我讨论，我愿意花我的时间不断澄清关于这些文化选择，你的所有困惑。