和一个产品同事聊天，说到他最近在工作中遇到的困扰，我讲了一些我的看法，在此归纳记录：
1. 项目进行中，计划总变该怎么办？
背景：在我们公司，一个新的半年即将开始时，产品老大会和各产品负责人一起详细过未来半年的计划，粒度细至季度，会把最终确定的需求放到 Teambition 中的看板上。每个季度结束时，老大会再和团队一起 Review 本季度的工作内容和下一季度的规划。有的团队常常季度快结束时才发现，计划还有大部分没有完成，却做了一堆计划外的需求，这让他们头痛不已，绩效也常常因此无法得到高分。
我们所在的是一家主要业务 to B 的公司，产品方向和大的需求都是确定的，并不像 to C 产品变化的那样快，所以按计划完成任务就显得无比重要。但也正是因为是 to B 的公司，经常中间穿插着一些大客户的“特殊需求"，面对这种情况，就不得不额外抽时间去做。这种情况下，一定要告知老板：如果优先做这个，原本的计划会受影响，需要�调整其他的计划的 dead line，或者就将尾端的需求挪到下个季度，保证整个季度内的工作内容在团队能力范围之内。如果老板同意，接新需求的同时一定�不要忘记将 Teambition 上看板的状态更新，同时注明原因，否则季度结束时，还会看到一堆未完成的任务。如果你严格按照这个习惯执行，只要没有什么重大意外，计划基本都能按时完成，因为计划是跟着需求而变化的。
重要计划需要变的时候，记得告知你的老板，他会为你分担责任，除非你有能力为结果负责。
2. 团队成员沟通不主动，如何处理？
在一些团队中，产品经理经常成为沟通的路由器，几乎所有信息都要经过你。比如，测试工程师测出 bug，他不是第一时间告知对应的工程师，而是先找产品经理；涉及到外部的沟通和合作时，调试接口遇到了问题，工程师也是先找产品经理，要产品经理转达给对方的技术，实际大家都在一个群里，完全可以直接沟通。这就导致产品经理的工作变的非常琐碎，经常被打断，如何处理呢？这里建议�几个方案：
规范流程
建立相对完善的工作流，比如使用如 Teambition、Tower 之类的协作软件，需求、bug 统一管理，每个条目可以直接指给对应的人，有需求指向自己时，会收到通知，减少了�低效的沟通，避免把产品经理当中沟通的路由器。引导团队成员主动沟通
如果有测试、工程师有问题找你，希望你能转达时，引导他们直接沟通，将这种消极的苗头扼杀在襁褓中。常给开发团队讲产品，确保大家理解一致
在平常工作中，工程师常常只关注自己编码的那部分模块，而忽略了项目的整体。因为一个工程师只了解 A 模块，另一个工程师了解 B 模块，导致他们难以沟通。这时产品经理要常给开发团队讲产品设计的缘由、各个功能模块能给客户带来怎样的价值，不仅让大家理解自己负责的模块，也能知其所以然，更多从全局考虑问题。
3. 团队动力不足，没有干劲，怎么办？
在同一个团队呆久了，工作内容长时间没有变化，很容易让人觉得动力不足，没有干劲。产品经理这时应该具备 CEO 的素质：让员工觉得，手里正在做的事情无比 NB，意义非凡，让他斗志重燃。这件事在大公司相对简单：一个小小的功能改进就可能影响上亿人的使用，非常容易有成就感，在小公司就麻烦一些，需要引导员工的认同感，觉得在用�自己的力量，慢慢让这个世界变得更美好。如果有人对现在的工作内容感到厌倦，不妨尝试一下公司内部轮岗，调职到其他部门。
