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我们今天继续探讨关于领导力的话题，前面我用了几篇文章的篇幅跟大家探讨了关于如何培养骨干员工的话题，接下来我将与大家探讨的是关于负责人的培养方法。在这里的负责人并不是我们之前讨论过的普通员工或者是骨干员工了，在这里的负责人指的是经过公司正式任命的部门主管、工厂里的班组长等，这些负责人具备完成所负责工作所需的相关专业知识与技能，正处于由骨干员工成长为正式管理者的过渡期。从这个角度上来说，负责人与骨干员工、普通员工的培养方法就有很大不同。

负责人处于由骨干员工向正式管理者的过渡期，或早或晚他们都会成长为正式的管理者，在这个期间，作为领导者，我们首先要培养负责人建立的就是他跟自己团队之间建立信任的能力。

首先，作为领导者要先了解负责人与其下属之间的信任程度。

领导者培养负责人为什么要从培养负责人建立信任能力入手呢？因为信任是以团队形式开展工作的基础，如果负责人没有获取其下属应有的信任的话，那对团队工作的开展及团队绩效都有极大的影响。

领导者要想培养负责人建立信任能力要先从了解负责人与其下属之间的信任程度入手。首选的做法是直接与该负责人的下属直接沟通、接触，来获取一手的资料确认负责人与下属之间的信任程度。领导者千万不要采取只通过负责人来取得与其下属接触的形式，这样获取的信息一个是间接的，一个很可能是无法反应实际情况的。

作为领导者我们不仅要倾听还要观察负责人在团队工作中的真实表现，在与其直接下属沟通的时候要态度真诚，可以用闲聊的语气了解团队真实的工作状态。通过这种了解，领导者可以找到负责人在什么地方可以改进，领导者可以单独提点、指导；但是如果领导者在沟通过程中发现负责人的人品有问题，那这种负责人就不能在晋升到管理者的名单里。

作为领导者我们可以跟负责人的直接下属通过直接沟通或观察以下几点：

1、该负责人是否以团队领导的姿态带领大家一起工作；

2、该负责人在工作中是否愿意倾听下属的真实想法；

3、该负责人在下属遇到困难的时候是否愿意加以指导或直接予以帮助；

4、该负责人在下属面前的态度和在其领导面前的态度是否有明显的区别；

5、该负责人在给下属布置任务的时候是否真的为下属成长考虑；

6、该负责人是否把脏活、累活推给下属做，而把轻松的工作留给自己；

7、该负责人在团队问责时是否敢于承担责任；

8、该负责人是否有把下属的功劳据为己有的情况。

其次，通过负责人行为辨识，领导者可以确定哪些负责人是可以培养的。

如果领导者在与负责人的直接下属进行语言上的沟通及侧面观察时了解到负责人有以下情况，那说明这些负责人是不必进一步培养的：

1、奥斯卡欠“小金人”型：在团队工作态度是两张皮——在下属面与上司面前判若两人，在下属面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表现地谦虚谨慎，这种负责人把职场当片场，戴着假面具，把“两面人”演绎地入骨三分。

2、“截胡”型负责人：所谓“截胡”，就是把原本属于下属的功劳毫无顾忌地据为己有，这种负责人为什么敢于“截胡”？这种负责人就是利用了组织的层级优势，借助工作汇报的时候，负责人可以直接面对自己的领导，而负责人的下属在汇报及工作推进中无缘接触自己领导的优势，所以才会心安理得的“截胡”。

3、“甩锅”型负责人：所谓“甩锅”，在这里并不是指其他团队或个人把一定的责任推卸给该负责人领导的团队，而是当该负责人带领的团队遇到问题或上级追责时，负责人把下属推出来做“背锅侠”或“挡箭牌”，目的只有一个，就是确保负责人自己“不担负任何责任”。

4、“自私”型负责人：这种负责人一切的决策都是以是否有利于自己做出，而丝毫不考虑、关心下属的成长，这种负责人根本不会花费时间去培养下属，他们担心自己的下属成长起来之后对自己造成威胁。

5、“旁观”型负责人：这种负责人在下属遇到十万火急的情况的时候绝对采用“那是你的问题”的方式答复，采取“做壁上观”对下属的十万火急“视而不见”，绝对不会帮助下属渡过难关。

以上这几种负责人在现实工作中都是我观察到或者是遇到过的，他们是绝对得不到下属的信任与支持的，这种负责人不是能力或经验有问题，而是人品有问题，这种负责人在领导者的眼中应该列为不得晋升到管理者之列的。

最后，及时提醒纠正行为，促进负责人与下属建立信任。

当领导者与负责人下属沟通的时候发现影响负责人与下属之间信任的不是人品瑕疵，而是一些不当行为，领导者就要加以指导。

比如，当领导者在与负责人的下属沟通了解到负责人在下属遇到问题时，欠缺耐心，指导完一遍，当下属还没有领会意图时，就不愿意做继续的辅导之时，作为领导者我们就要直接指出，负责人对待下属的时候一定要有耐心——领导者要告诉负责人，如果负责人指导完下属时发现下属没有领会，负责人要反思是否自己表达方式有问题，下属没有听懂，那就采取下属可以接受的表达方式，目的就是帮助下属顺利完成自己的工作。

再比如，当领导者与负责人的下属沟通了解到负责人在给下属分配任务时，都是下属做过的工作任务，下属认为是负责人不信任下属的工作能力，不敢让下属大胆尝试新任务。领导者就要告诉负责人，在工作中快速培养下属提升自身能力不是让他们做他们做过的事情，而是要放手让他们做他们没有做过的事情。有的时候负责人不敢放手的原因不是对下属的不信任，而是出于对下属的过度保护或怕麻烦的心理，宁愿把复杂的工作留给负责人自己做也不要愿意让下属去做，这时候领导者就要单独的跟负责人交流，指出负责人的过度保护或者是怕麻烦的心理都是对下属成长没有好处的，并要告知其培养下属的意义与途径。

当领导者与负责人下属沟通时发现负责人的问题，选择对负责人指导的时候要切记采用单独面谈的方式提醒他，发现一个错误就要及时纠正，而且领导者要做好反复纠正的思想准备，因为一个人的行为纠正起来不是一次两次就能有效果的，而是要有一个过程。

Tips1：领导者通过对负责人与下属之间的信任调查，可以查知负责人是否已经与下属建立起来应有的信任，如果没有建立起信任，我们就要分析原因，如果是人品有问题，那这种负责人就没有机会进一步晋升到管理岗位，如果只是因为相关经验不足而导致的行为不当，那做领导的就要耐心反复的对其不当行为进行纠正，培养负责人提升与下属建立信任的能力的同时，在间接上也培养了负责人的领导力。

Tips2：如果你现在正处于执行层面，你的负责人属于我文中提到的那几种人品有问题的责任人，那你就要注意这种上司是不值得追随的，不要把个人成长的希望寄托在这种负责人身上，而且要防备这种上司把你当他晋升的“牺牲品”。