工作中经常遇到团队协作的时候，好的团队大家勠力同心、分工协作。差的团队推诿扯皮、各自为政，特别是见功劳就上，见困难就让。十多年的职场生涯，才能哥见到不少这种情况。如果不幸，您恰好在这种团队中，该如何识别这些“坑”，并有效避开哪？咱们来说道说道。

团队的作风和领导有直接的关系，如果领导不能认清楚自己的本分和职责，只知道一味要求下属，这样的团队十有八九长久不了。这篇文章先来说说领导挖的那些“坑”。

1、不教而诛的“坑”

可能现在很多领导都有这个毛病，特别是那些怕承担责任和能力职位不匹配的领导。不教而诛就是任务下来的时候领导没有思路、没有指导、没有原则，等下属辛辛苦苦做完的时候，各种批评、各种挑刺、各种不对。不会鼓劲，只会泄气。

才能哥了解的这种领导还真不在少数。朋友大刘的领导，今年上半年让他根据产品和业务工作数据牵头组织编写一份报告，用于对外宣传。大刘阅读了多篇国内外同类文章，先理了个大纲，给领导看，包括报告的定位和阅读对象这些也都做了说明，领导当时没有任何意见和建议。大刘就按照这个思路与其他技术人员交流细节、优化结构、调整内容，用了三个月把报告写完了，期间还专门征询了宣传部门的意见。结果到了领导那里，提了一堆很抽象的问题，反正就是感觉不行，怎么修改他自己也没有具体章程，搞的朋友大刘灰心丧气。后来这个事就搁置了，一直没有了下文。

避坑指南：遇到这样的领导，第一，看领导对你做的事情是否重视，如果是可有可无的事，建议不要耽误太多精力；第二，过程中每推进一小步都和领导沟通，得到他的认可或者听取他的建议，最主要的目的是让他有参与感，能够和你达成一致的见解。上面的大刘可能就是这一点做的不够好；第三，在每一个时间节点上多做几套下一步的工作方案供领导选择，并且越具体越好。比如报告中，数据的展示可以用图，也可以用表，其实展示的效果可能是一样的，但是每个人的喜好不同。

2、上传下达的“坑”

有这个毛病的领导可能也不少，就是来了任务后，简单的一分割，交给下面的人，自己等着收果子，让下边的人自己协调，能少烦我的就少烦我。这样的领导头脑里没有任务的整体概念，也担负不起顶层设计的任务，结果可想而知。

才能哥前段时间刚刚接触过这样的情况，几家单位联合申请一个项目，牵头单位的负责人把各课题一分，从材料撰写，到PPT编制，再到答辩准备，真正做起了管理者，只负责最后材料的汇总和成稿。虽然当时也让一家联合单位设计了总体框架，但由于没有充分讨论，时间紧等原因，和其他部分的衔接性、逻辑性讲不清楚，结果当然是没有通过评审，浪费了时间和精力。

避坑指南：遇到这样的领导，如果可能，尽量的做些偏具体的任务，而避免偏协调的任务。这种甩手掌柜式的领导通常会找一个人替他进行协调的工作，协调同级是非常困难的，这个将在后期的文章中讲到，不如自己做个底层模块，让别人去整合，这样工作量会小很多。

3、巧妇无米的“坑”

这种领导会把一个任务交给某个下属去完成或协调完成，美其名曰牵头，但是配备的资源和工作量根本不相符。这里面有两种情况，第一是领导对你有意见，想用这种方法来敲打敲打你，甚至赶你走。第二是他确实对工作量没有概念，或者确实没有其他的资源可用。我们的处理方式也要区别对待。

才能哥的同学老王在一家网络安全公司上班，五一期间在公司加班牵头编写应标标书，总经理指派的活，由于假期期间，要回家的人较多，总经理开始时准备留具体技术部门的两个人协助老王。老王之前负责过类似的工作，也了解工作量和人员配比，就直接向总经理建议，某某项目和这个差不多的工作量，5、6个人工作了一个星期才顺利完成，如果想保质保量完成这个工作，必须得增加人手。后来总经理听了他的建议，标书顺利通过，几百万进账。

避坑指南：第一，如果是领导是刻意的，也没有必要证明自己什么，毕竟在他手下干活，他整你的方法总比你证明自己的方法多，赶快投简历，联系猎头，准备下份工作；第二，学会“狐假虎威”。尽量替领导出好主意，让他来发号命令，这样的协调成本会低很多；第三，就是上面例子提到的，自己主动争取资源，包括自己单位里的资源、外协的资源等，或者让领导想办法协调资源，从更好完成工作的角度去说这个事。

4、奖罚不明的“坑”

首先记住一句话，没有真正公平的领导，他也是人，也有好恶。好一点的领导可能会把所谓的利益分配标准摆在台面上，来衡量每个人的工作量和奖金，当然结果肯定是他预想的。差一点的可能自己就把利益分配了，下边的人根本不知道。那么，我们在职场上拼力为的不就是“多劳多得”吗，所以，这个“坑”更是我们应该留神的。

说个才能哥刚工作时的小事吧，当时我们单位参与一个标准的编写，前期没人愿意弄，领导就交给了我这个新人。我一直跟进，主责单位每次通过书面或会议提意见的形式组织其他单位参与。后来主责单位直接找到领导让报两个编制人员名单，他内心默许的是他和一个老员工，但可能碍于面子，就把相关业务的几个人叫一起开会。会上他说：好像就去开了几次会，也没有实质性的参与，对业务的促进也不明显，从对今后某某方面有利的角度来说报他们两个的名字比较合适。这是才能哥第一次感觉到智商被侮辱。

当然，后来的工作中，也有这种利益分配的事情，但有的领导处理的就比较艺术。比如单独找我谈一下，说某某可能后期有个什么需求，现在先让他用一下，或者和相关单位商量一下增加一个名额等，当然我一般也会答应，并且尽量会保住自己的利益。我发现大部分情况下，利益并不是互斥的，其实完全可以做到“你好，我好，大家好”。

避坑指南：对于这种领导，第一，肯定是要和他处好工作关系，当然并不是拍马溜须，这方面的文章不少，不再多说；第二，参与的工作要尽可能全面的了解，并且尽量作为接口人，降低领导旁路你的可能，即使有些事我们不能改变，也要多个心眼，了解其为人，直接领导对一个人的成长有着非常非常重要的作用；第三，要为自己争取利益，特别是一些关键的机会。可以找领导谈、自己去协调等，比如上面例子中，才能哥后来就找到主责单位给我们多分配了一个名额。这方面具体的情景比较多，要根据实际情况来采取方法，不再展开说了。

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