赋能的核心是什么？赋能的核心是让正确的人在正确的时间用正确方式做正确的事情，赋能的背后的还会让自己更强大。

为什么我们的团队需要赋能？

      有两个案例，第一个是1978年美联航的空难，因为一个起落架的灯没有亮起来，导致整架飞机因为燃油燃尽而坠毁，而以它相反的是萨利机长（真实故事被拍成电影），他驾驶的飞机在上空的时候两个被加拿大鹅撞毁，但是赫利机长带领机主的人员顺利的迫降，这中间的差异是什么？来源于团队领导的风格不同，1978年的时候，所有的事都听机长的，而在萨利机长的时候，已经采用机组资源管理，机长的职责有清单。（感兴趣的小伙伴也可以去看《中国机长》）

一个赋能型的团队可以让员工知道在什么时候用正确的方式做对的事情，差别就是可以是生或者死。

错中复杂的社会更需要赋能

     在乌卡时代，无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都非常重要，如果所有的人的眼睛都盯着老板那么这个团队的创新能力取决于老板的能力，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。一个好的领导者是能够吧团队整合起来，使其总体力量大于各部份力量之和，而赋能型的领导就是这样的好领导。

     世界从复杂变为错中复杂，整个世界是复杂体系，蝴蝶效应告诉我们什么是复杂体系？就是输入端的微小差异会导致输出端是一个巨大的风暴，黑天鹅事件频发，团队赋能变得极为重要。

如何才能给团队赋能？

一.打造超级团队：互信，有明确目标

       在团队成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且能在重新布局后去做“正确的事”，我们应该深刻反思自己是否足够信任团队成员，以及他们足够信任我们？团队之间的成员足够信任吗？如果整个团队的信任没有建立起来，那么我们团队的还有非常大的潜能。

如何让团队的成员互信，可以通过让团队成员有大量的时间或者完成一个很难的任务可以让团队的成员之间信任（公开公开象限，收获尊敬和信任）

 应对错综复杂的局面的团队成员必须全面了解团队近况和团队目标，只有在所有的成员都了解目标及战略背景时，大家才能够对正在生产的风险做出评估，并且明白如何与队友进行互动。《高效能人士的七个习惯》的作者斯蒂芬.柯维在他的《第八个习惯》当中对美国2.3名员工做过调查，发现只有20%的员工知道公司的目标是什么？当员工不确定企业的目标是什么？那么整个团队就没有办法做到非常好的协同。

思考，我们的团队的目标足够清晰和共享吗？

二.突破深井，信息共享，建立大团队

    在一个企业组织当中，各部门，各小组之间的信息沟通和协调，是实现企业组织整体灵活和协调的必备条件。如何做到信息共享？

1.打破物理的阻隔，开放式办公。

好的团队应该尽量打破团队间，个人间的物理阻隔，让团队成员能够顺畅地互相沟通，达成共享。

2.打造团队文化

信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工，而是通过信息共享让我们的效率大幅提升。在讨论如何增长的时候，也许营销部门没有办法解决的问题，在技术部门只是一个程序的嵌入而已。

3.嵌入计划（精英计划）

基层组织获取信息来源于借调，要求你派的人要对你们的工作造成很多的不便。团队和团队之间的相互交叉，更有可能让团队之间更有信任。

三.赋能

从传统意义上讲，只要技术允许，上级总是试图对下级施加更多的控制，以保证自己决策的安全。而面对错综复杂的世界，我们要做的是“眼睛盯紧，手放开”，像园丁一样去领导。

   从英雄式的领导转变为园丁式的领导，对于管理来说，实施一步步的控制似乎很自然，如果我们只是把我们的员工当成棋子，没有一颗棋子会主动思考，会提出行动建议，更没有一颗棋子会提出警告，说它或者本方在面临危险，况且现在的商业竞争不可能像下棋一样每个人走 一步，对手极有可能同时动用几个棋子，来痛揍我们。

园丁式的领导，规划整个菜园，提供养分，让在菜园里的菜成长，菜园里的菜是否能够取得良好的结果要看后续的维护，而非一开始的耕种，要想获得成功，园丁要提供养分，预防虫害，让作物好好成长。而在企业内部，我们要做组织环境的缔造着，营造什么样的氛围，如何做才能激发团队的活力。

最后的最后，我们要小心自己成为团队越来越大的恐龙！

面对复杂的生态系统，我们用简单法则，相信人人生而平等，相信人人生而自由，相信人人潜能无限。

互信，打造共同的目标，率先垂范，打造超级团队，指日可待。