薪酬之殇，没钱。薪酬之痛，有钱。
企业经营不善或是流年不利，没赚到钱，老板提出调整薪酬，HR基本可以想见狼烟四起员工一脸菜色。因为此时调薪，非降薪莫属。怎么调都难，只能难中找影响最小的辙了。（篇幅原因，不展开讨论，如有问题请留言）
此文重点探讨企业有钱、老板也愿意拿钱出来提高员工薪酬的情况，这个过程中把握好三个点，基本就坐实了薪酬设计结果的有效性。（同样的原因，这里不做薪酬设计的纯技术操作介绍，类似的资料请参看HR专业网站）
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。简单点来说，就是你的劳动换回了多少钱。跟商场里买东西有点像，差别是少了标签，价格会有浮动，大致在一个区间范围内。
换一个角度来讲，薪酬某种程度上反映了员工的价值，2000的小米和6000的苹果，拿出来感觉不同吧，员工也一样，赚多赚少不是表面数字的差异，一方面是心里对自我在组织里的价值认知，原来在老板心里我也就值这点钱；另一方面是与外部市场上的薪酬水平有个对比，原来别的公司给的工资更高啊。这就带来了薪酬设计时的第一个关注点，薪酬设计的基本原则，两点：
1、外部竞争性，外部的人愿不愿意来。
2、内部公平性，来的人愿不愿意留下来。
这两个原则中，外部竞争性相对容易摆平。对于劳动力市场，做一下市场调查找相关的机构很容易可以拿到参考数据。对于个人来讲，就像商场里虽有琳琅满目价格不同的商品，但个人买商品时通常心中大致有个定位，性价比自己能接受就欧了。个体找工作单位的时候，潜意识里也是有这个认知的。
真正的难点在内部公平上，所以这一点在设计薪酬或是调整薪酬时一定要做严谨的调研。此处必须郑重提一下公平这个概念，它是一个社会词汇，啥意思呢？就是说它是一个比较概念，公平或者不公平是比较出来的。要不是自己跟别人比，要不就是自己（现在）跟自己（过去）比，比啥呢？所得与所付出是否处于合理的比例。这就是为什么明明员工的收入比过去高了，老板却看到员工更不高兴了的原因。这里再次提醒HR做薪酬设计或调整时一定要调取相关的工作过程中的数据（绩效的材料可以使用）来做支撑。
配合薪酬调整，此时HR的另一项工作也要同期铺开，岗位分析与岗位评价，这是第二个关注点，这个工作一定要认真做，进行岗位分析明晰岗位在企业中承担的责任事项，通过岗位评价方法把岗位按企业中的价值贡献进行等级划分（岗位等级对应着后期的薪酬等级）。注意：进行岗位评价等级划分时只考虑岗位本身，不要考虑岗位上的人。
但在进行薪酬等级设计时，要考虑同岗位上的工作差异性，也就是同一等级的薪酬可以设计多个档位，使同一岗位上不同水平的员工可以拿到不同的工资（起到激励作用），这就是企业现在广泛采用宽带薪酬的一个主要原因。
那么这个表对应输出的薪酬是薪酬组成部分中的哪一部分呢？是员工固定工资，就是通常员工所说的基本工资，按月拿到的那部分。
既然有固定部分，那就一定还有浮动部分，没错，薪酬基本构成中主要包括两大块：以现金形式体现的薪酬（工资、奖金、分红等形式）和用现金买或换来的薪酬（福利形式，福利相对简单，这里不赘述），所谓浮动部分就是除了每月固定发放之外的各类薪酬，包含月度/季度（通常与绩效挂钩）奖金/提成、年终奖、内部分红等。这是薪酬设计时要重点关注的第三个点，薪酬的固浮比例及发放频次。不同的链条上比例要有差异，比如营销系统和研发系统，岗位性质不同，固浮比例肯定要不同。还有基层、中层和高层明显承担的责任不同，所以设计时也要有不同的倾斜。有浮动薪酬当然好，但什么时候发，一年发几次，同样要综合评估，选择最有利于调动员工积极性最适合自己企业的做法。
上面所说的浮动薪酬只是标准设计，真正员工能拿到多少浮动薪酬，这个数是浮动的不确定的，通常是由员工的工作绩效决定的。如果企业倡导绩效文化，浮动薪酬通常在整个薪酬中占比会比较大，但也同时对企业的绩效管理工作提出了高要求。如果企业中的工作很难量化评估，那么绩效考核就很难操作，浮动薪酬也起不到应起的作用，所以，要慎重对待。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。员工工作好坏，利益分配机制也就是薪酬体系设计很关键，背负着这一重任的HR们，加油。
