《英雄本色》中，曾江扮演的坚叔有一句台词：
我这个人是很讲原则的——不过，原则是可以改变的。
哇，这话很深刻哦！细一琢磨，这不是在兜圈子吗？
企业要正常运作、防范化解危机，自然需要健全的制度、规章做保证。不过，有的时候，条条框框反而成了危机处置的绊脚石。这时，突破条文束缚、临机应变，既是化解和阻断危机的需要，也是负责任、勇于担当的体现。
1｜
一个小小的变通，就可能化危机于无形。照章办事，则可能弄得不可收拾。
按照银行的业务规则，代办人带着自己的身份证，再拿了别人身份证、银行卡，并且知道密码，就可以从银行卡上取钱。而如果他拿着上述证、卡，要更改卡主人的密码，则不可以。必须要卡的主人亲自到现场，才能操作。
于是，就有了这样一个案例：
Ａ拿着母亲的证、卡来银行，要求更改母亲的银行卡密码。银行柜员按规定，自然不予办理。
Ａ说，母亲现在住进了医院，不久人世，不能亲自前来。
银行柜员不给办，有规章依据。试想，假如Ａ有兄弟姐妹，涉及到遗产分割，Ａ私自更改了密码，一旦有经济纠纷，银行会不会牵涉其中？再者，Ａ更改密码，是不是母亲真实的意愿？
２｜
柜员照章办事，Ａ没有办法，只能把母亲抬到银行。好了，现在条件齐备，可以更改密码了。
但是，Ａ的母亲本来就重病缠身，经过这么一番折腾，结果，在银行去世了。
Ａ牵怒于银行，把现场情况拍了视频，发到网上。又叫来电视台、报纸的记者，痛诉银行的霸王条款，不讲人情。一时间，事件被吵作起来，沸沸扬扬，银行被搞得声名扫地。
Ａ要求银行予以赔偿，否则就不移走老人的尸体。银行拒绝，Ａ就在银行门口拉起条幅，摆放花圈，在银行内设置灵堂，大操大办出殡。
３｜
现在银行怎么办？向媒体和社会解释我们是一个照章办事的机构？我们这样做是防范风险，为客户着想？
其实，在上述案例中，银行完全可以稍做变通，派2名工作人员到医院，在病床前确认老人的真实意愿。为避免可能的纠纷，还可以签字画押、全程录相、律师见证。
规章、流程出台的目的，无非是统一标准、提升效率、防范风险。当手段与目的相悖时，再坚持所谓的原则，就有刻舟求剑之嫌。
上述解决方案，仅仅是诸多可能中的一种。如果从制定规章的目的，而不是从规章本身出发，真正为客户着想，相信还有更多的办法可供选择。
4｜
大象出行，惊天动地，小动物四散奔逃。一只蚂蚁蚂蚁钻进土里，只把一条腿露在外面。
兔子看见了，不解的问：“你这是做什么呢？”蚂蚁说：“嘘！别出声，我要绊它一跤！”
这是一个笑话。但是，在危机事件中，蚂蚁绊倒大象的现象屡见不鲜。
2000年5月1日，广州消费者杨建初买了一部爱立信18SC手机，发现手机有自动关机的毛病。
从5月15日第一次出现在爱立信客户服务中心，到次年3月21日，杨建初的手机共送修7次。其中4次为更换了主板，但手机的问题一直没有彻底解决。
杨建初曾向客服中心提出退货，但遭到拒绝。因为手机自动关机，杨的上司和客户对他产生怀疑，导致杨失去了月薪一万多元的工作。
5｜
失去工作的杨建初和爱立信杠上了。他先后致信爱立信公司、媒体和中消协，要求爱立信召回问题手机，做相应赔偿，在媒体上向消费者道歉。
由于爱立信公司不能接受45000元的赔偿要求，不愿因“个案问题”向所有消费者道歉，事件迟迟未得到解决。
杨建初提起诉讼，法院正式立案。接着，又有17名消费者就同一问题向法院递交了诉状。
官司打了一年零七个月，杨建初最终惨胜——自费8万元，但只获退机和部分费用2295元。而爱立信更是损失惨重，据公司内部人士称，这一事件导致其手机销售额下降，库存积压严重，部分生产线停产。爱立信中国工厂下岗总人数超过1000人。
设计缺陷引发的消费者投诉，成为导致爱立信退出全球手机市场三甲的关键因素。
6｜
明眼人一眼就能看出来，杨建初和爱立信的分歧，就只是一部不到2000元的手机。多大点事呢，搞得两败俱伤？
据说，事后有人问爱立信的中国区总裁：一件小事儿，闹成这个样子，岂不是因小失大吗？总裁说：我也知道是因小失大。可是，你知道我是怎么知道这件事的吗？我是在吃早餐时看报纸才知道的。
内部信息渠道迟钝到这种地步，怎么可能在危机发生时做到及时有效的反馈呢？
假如，在爱立信的客服条款里有规定，手机返修3次问题依旧得不到解决的，直接换一部新手机。
或者，客服在特定条件下，为消除危机，维护品牌形象，有临机处置的权限。双方还会被一部手机折腾的筋疲力竭吗？
对比一下海底捞吧——海底捞的店长有3万元的签字权！
而这还不是最重要的授权，海底捞对基层服务员授权是：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这种权力，在其他所有餐馆都是经理才有的。
正因为如此，在海底捞后厨发现老鼠，被媒体曝光陷入四面楚歌时，一贯的“有毒服务”为它赢得了不少同情分。
华为的老总任正非说：让听得见炮火的人呼唤炮火。在危机管理中，企业是不是可以对最接近消费者的基层人员授权，给看得见火苗的人一杯温水呢？
