​2020的这个节点，互联网增速放缓，人口红利逐渐消失，各家产品的流量见顶，变现能力弱的厂商已经熬不住了，纷纷在这个资本寒冬倒下去了。那在这个节点，产品经理其实更多的是回归到零售时代的产品经理，对这个业务线负责，而不是对某个功能，某个产品负责，而更多的思考在公司的角度入围利用这个产品变现or新增用户。

以前大家都说产品经理没有专业的课程学习，但是我觉得在这个时间点上，产品经理最好的专业是市场营销或者会计这些偏重商科的专业，因为这些专业离商业足够近，再加上一些设计思维和计算机程序思维。应该能很好的胜任这个工作。

今天推荐的书是我周末去西西弗看书的时候偶尔翻到的，利用周一二两天迅速读完了，觉得也很适合产品经理读，毕竟产品经理现在需要分析业务。书中大体是讲如何识别和挖掘护城河。护城河的定义如下：

真正的商业护城河

1.强大的品牌效应，乃至有品牌溢价影响消费者行为，消费者愿意为品牌多掏腰包。举例：自认为苹果不算，因为苹果封闭的系统提供的是不一样的服务，并不是因为品牌带来的溢价；小米算半个，因为小米这个品牌的确会让消费者愿意为“小米”两个字多掏一点点钱，而不是去买华强北那些电子产品；格力电器算，slogan“好空调，格力造”深入人心，茅台也算，美的也算。这些老字号的品牌多年经营积累下来的品牌效应非一个新崛起厂商能超越的，他们是靠日积月累的优质品牌供应链、售后服务、投放的广告。

2.专利权和准入许可，有些行业为了激励创新，会有专利法来保障创新者权益。

举例：医药公司，每年花大价钱投入研发，可能几十亿砸下去才可能出一种药品，那么拥有特殊药的专利公司就会被法律保护。竞争对手只能眼睁睁看着你赚钱。

3.转换成本护城河。如果客户的业务跟公司紧密结合，那么客户换用到竞争对手的成本就很高，新入局的竞争对手难以跨域护城河。

举例：微软的office算一个，因为现在的大中小学校教学都是教office，企业购买正版office给员工用是很正常的事情，但是如果企业购买wps，员工需要重新适应新的办公软件，这就是一层换用成本；如一些B端服务，自己的数据跟服务商耦合度非常高，一旦换了其他服务商，需要剥离原有的耦合，这中间发生错误的几率增大，这也是极高的转换成本。证券行业也是，如果你在一家券商开户了，你的所有交易数据，交易持仓都在一家券商，如果你要转换券商，必须把钱拿出来，重新存到另一家券商的证券账号，中间耗费的时间成本和资金成本就是换用成本了。

4.网络效应。消费互联网有一个非常大的特点是，网络效应明显。越多人用越好用。这里引入一个新概念，公有品和私有品的区别，公有品是一个人使用不妨碍另一个人使用；私有品是一个人使用另一个人就不能用了。而互联网就是公有品。

举例：微信等社交软件算一个，因为社交软件一个底层的需求是需要有人，它不是一个工具性的产品，需要有一群人用，这个社交软件才会有价值。越多人用越好，你就能联系越多的人，这就是微信的网络效应。物流服务，一个人用物流，快递员一次只能拿一件货物，但是一个区域一群人用物流，快递员就可以一次性拿很多货物。对于快递公司来说，效率提高了，成本降低了，对于普通用户来说，更快更省了。外卖，电商，滴滴出行，这些互联网巨头无不拥有强大的网络效应。

而且网络效应的业务都有一个特点，马太效应很严重。强者越来越强，弱者就会被挤压到没有空间。

5.成本优势。在商业社会，无非就是买方和卖方，而涉及交易就会有成本、利润、售价之分。那么有效控制成本其实也是一种护城河。成本优势一共有四个护城河：流程优势、地理优势、独占资源、规模效应。

举例：戴尔就是利用流程优势建立的护城河，去掉经销商，改成厂商直接对接消费者直销的方式，降低成本，提升效率。但是这类型护城河有一个最大的缺点是，容易被竞争对手模仿，虽然说流程很难改动，但是竞争对手如果狠下心来，的确是可以慢慢跟上来。

地理优势多见于运输成本大的行业，这点不是特别熟悉，故不赘述。

独占资源，也不是很熟悉。

规模效应，小米就是这样一家公司，通过强大的规模效应，制定行业标准，统一生产线，降低了生产成本。

虚假的护城河

1.优质的产品。

三星提供的产品服务足够优质吧，也还是被华米OV打出中国市场，优质的产品随时会被赶上上了，所以不足矣构成护城河。

2.强大的市场规模。

例子同上

3.强大的管理层

ofo的戴威，北大硕士，足够强的团队。但是在共享单车这个没有业务的护城河上，也无法挽回亏损的态势，甚至到了如今，现在存活在市面上的共享单车都没能实现盈利。

书中还有很多有趣的观点，如：

零售行业除了品牌效应以外没有护城河，原因是消费行业用户换用成本太低了。

新技术发展和非理性（ZF）注资入局也会摧毁护城河。

企业估值的四个方法。

等等。书中内容非常值得一看。

既然我没能亲手参与伟大企业的建成与运营，那我愿意投资伟大的企业。