硬权力领导
所谓“硬权力领导”：就是权力几乎都在领导手里，下属几乎没有权力，只有听命的份。这个模式在中国很多，原因有两个：
1、这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国的企业无论是核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化。
2、中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。
如果是这个模式的领导类型，需要注意的是：
1、 让下属他们觉得正在和你一起做一件了不起的事情；
2、 要让他们不断看到胜利的果实。
硬权力领导的使用范围：
1、为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。就拿台塑石化的王永庆，他平时要求别人很严格，很多管理人员为了回答他的问题，为了突击，每周工作的时间在70个小时之上，可是王永庆自己每周工作的时间在100个小时以上。
2、骂街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。我们看周围那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司。
3、在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
4、领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。
能力型领导
团队以高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人，毫无疑问是好事。但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。
能力型领导要注意“摆人头”， 什么是摆人头？就是发现人才、安顿人才。
“摆人头”要注意下面几项：
1、确立组织的价值观和发展方向，换句话说，就是确立自己的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准；
2、选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够；
3、一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。
情感型领导
情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，所以很容易被认为是 “ 任人唯亲 ” 、 “ 拉帮结伙 ” 。
用自己信得过的人、用熟人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。因为在信息不对称的情况下，了解和熟悉一个新人是需要花时间的，在很多情况下，领导者不可能有时间慢慢选拔人才，所以，用熟悉的人，相对于花时间盯人、控制人，时间成本会少很多。
一方面，因为了解和信任，领导者会对结果比较放心；另一方面，所有的关系和圈子都是双向的，如果被重用的下属不尽力，他其实也会在声誉上遭受较大的损失。
所以，采用情感型领导模式在很多时候是有道理的。
团队型领导
“ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。
团队型领导模式有两种不同的形式：
第一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；
第二种就是权力完全交给团队成员。
如何建立团队领导力？
团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。
首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；
其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。
有效解决这个问题，最重要的是要探索团队型领导模式的基本规律，形成团队型领导模式的规章。既然是竞争环境要求你必须要建立团队型领导模式，那这个规章就是超越任何人个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。
前面我们提到，存在两种团队型领导模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。
在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意、流动率居高不下，组织就没有稳定性。应该说，这就是团队型领导力没有建立起来的标志。在这种情况下，就要考虑退而求其次，选择其它的领导模式。
领导模式的优劣
没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件。领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。好的领导模式，应该适合：
1、领导者的内在特质；
2、领导情境；
3、下属的情况。
