“你即便得到了我的人，却永远也得不到我的心”。
小伙伴们，这说明了什么，这意味着什么，没有看出来吗？
这是历史性的重大突破，意味着即将达成共识。
今天谈的是严肃的管理话题。
从达成共识到一致行动有一个艰巨的过程
团队工作有三个层面：
第一个层面是共同参与，头脑风暴、开个座谈会、大家举手表决，这些都是共同参与。作为吃瓜群众，你参与的再多，真正的决策也和你没有太大关系，你最多见证了这一历史性的时刻。
第二个层面是达成一致，一个团队按照一定的思考架构进行研讨，基本上能就主题内容达成一致：我们要对清扫阿姨不光友善还要热情；我们要主推儿童产品；我们的内容要偏向于虐心的方向等等。有非常多的促动技术、引导技术都是辅导一个团队如何按照一个思考架构共同工作的。
第三个层面叫一致行动，生成可以产生一致行动的决策。
从达成共识到一致行动形象点说就是从相对收敛到绝对收敛。
应用引导技术有时候能达到一致行动，作为引导者，作为参与者会倾向于认为团队成员更投入、大家更愿意为团队付出，最终得到更好的结果。但同样的引导者、同样的团队成员并不能重复这种一致行动的结果。大家会说，这和研讨的主题、引导者的经验、参与者的专业性、参与者的投入程度很多因素相关。
真正的原因在哪？
最终达成的一致是一个具体的行动，那是最完美的。
譬如对清扫阿姨不光友善还要热情，万一她有个漂亮的女儿呢，万一她家亿万富豪，纯粹不想在家闲着出来体验生活呢。
现实的状况是达成的一致往往是一个概念。
譬如我们的内容要偏向于虐心的方向，方向有了大家自我把握吧。
每一个人对概念的理解都不一样，想进行一致行动就是梦想。
共同参与是好的、达成共识更好的，为了一致行动，对达成共识的每一步还需要有些更高的要求。
必须对每一步达成的共识进行语言的修正、界定，说的明白才能做的清楚。
这个时候需要团队决策主持者对参与者的语言进行必要的引导。
1.复述
用自己的语言来复述对方的表达。
“我理解你的意思是......对吗？”
“你是不是说......对吗？”
“我刚才听到你的意思是......对吗？”
2.界定
应用“三类错误的语言模式”的标准对对方的表达进行界定。
“我听到你表达了一个概念，如何描述呢？”
“你讲述的是一个期望，想表达的问题是什么呢？”
“我刚刚听到的是你的一个建议，目前的事实是什么呢？”
3.干预
引导对方切换当前的表达形式。
“你可不可以讲个真实的例子。”
“你能不能换个词来表达。”
“你能不能从......的角度谈谈。”
思考程序中的理论非常少，而且大多都是我们本来就知道的事情。只要稍微理解这些理论，然后多多练习，我们就能很简单地掌握思考程序，并获得收益。
——理查德·巴赫《幻影》
