上文探讨了一下关于人才流失的问题，今天切一下人才点线面这个视角。

在大公司，我会碰到很多类型人才，然而总觉得人才都没有很好的被用起来。于是我一直会担心，倘若人才无用武之地，他们迟早都会离开。

不过跟进观察发现，这些人离开的时间总比我预计的要晚很多。也就是说，大部分人才都是在火力未开的状态下生存了好久，直到委屈爆发，不再甘心。

我又求证了一些后来得到极大发挥的人才，他们在工作中逐步得到更多授权，慢慢施展开原本的热量，直到获得自己想得到的东西。不过，由于在此之前被包裹得太久，展开时显得小心谨慎，而且带着怀疑的态度。在业务没有稳定之前，一点风吹草动，他们也会习惯性退缩到原来的状态。

倘若人才一直在这种状态下生存，确实有些浪费。人才管理理想效果是物尽其用、人尽其才，若做不到这个局面，那么人才管理就是不合理的，有太多的优化空间。

在着手优化之前，有没有需要上升的认知指导呢？我认为，需要有一个更宏观的人才管理认知——人才的点线面观。

点，就是看重一个人才，精准的考量他的存在性。

线，就是看重人才之间的的连接性，协同性。不怎么在乎个别能力选手，而看重人才之间的协同效率如何。

面，就是看重团队整体的存在性，比如在打兵团作战时，有一部是来冲锋的，也有一部是管仓库的。从面的角度，根本不会考量个人的能力以及相互之间的协同性，而是更看重团队的战略性价值。就像一块大饼，需要有那么一个拼块存在才能构成完整大饼。如果是多余的边角料，该舍弃就舍弃，根本不会在乎这边角料里边有啥。

当然此处应该还有体，但这个层面我还没想明白，隐约的感觉应该还考量其他变量，比如时间或空间元素。一个好的人才梯队，不仅要考虑静态时的形态，还应该考虑动态的形态。比如上半年时这个组合，下半年时另一个组合，还要考虑和当时当地外围团队互补，才能达到体的认知。

现在姑且认识点线面这三个层面。有了这种宏观视角，会指导我们如何优化人才管理呢？

1、团队协同性远重于单兵能力。

对团队组建者来说，打造人才彼此之间的协同性要胜于突出人才单方面素质。过于突出的人才，要有效引导让全员都能协同上去。人才管理的核心就是要尽量拉平这种落差，往上拉平，而不是往下找平均。

其实这一个认识可以规避一个我们通常的认识误区——切莫只见树木，不见森林。

人才难得，但是对公司成长来说，更难得的是人才之间的连接性、协同性。单个人才的流动性很大，而且太容易受不确定因素影响了，如果将很多业务押宝在个别人才上，风险性损失太大。倘若将关注点放在打磨好内部人才的协同性上，那么波动性就会小很多。现在公司流程管理的那一套，其实就是将这种协同性打造成一种产品，让其效能可以摆脱对个人价值的依赖，让团队的能力发挥的更稳定和持久。

2、人才管理完整性大于稀缺性。

公司随着市场的波动，经常会灵活的调整组织的架构和团队组合。朝令夕改的架构调整司空见惯，这种变化会呈现一种不稳定感，过于频繁的切换会导致一部分人被甩出局。那么如何看待这些随着调整暂时出局的人才队伍呢？要知道这类人才队伍中不乏优秀的精英代表。

但是从人才管理的面来看，一定要优先看重布局的整体性。这个在管理效果上会显得些残忍。公司战略调整，就像是在玩积木过程中面临预设拼图形状的改变。形状每一次变化，就会闲置一堆新的零散积木。我们可以说每一个积木都是有价值的，只是刚刚好无法填充到预设的形状里去。

那怎么处理？扔掉就太浪费了。那些资源匮乏的公司，会粗暴的选择裁员。那么有没有更好的处理办法呢？我想不妨有两个思考点:一是：出局的积木，是否考虑自行搭建一个小的形状，作为主体结构的点缀。暂时出局的人才队伍，完全可以自行组织，并达成一个小体系的团队，独立运作，和主体结构补充；二是：这类人才队伍，挖掘稀缺性人才，给予内部创业机会。

对待完整性和稀缺性的优先级上，同样可以规避一个通常的认识误区。我们对待管理者们成体系裁整个团队，沙泥俱下的清洗队伍时，往往感到困惑，认为优秀人才一并被不加鉴别的刷掉，总觉得可惜。这种可惜的恻隐心的存在便是没有站在更宏观的角度思考。再优秀的团队如果不符合公司整体战略布局，那么也发挥不了价值。被清洗出去的人才，只能通过其他机制去妥善分流。

这么说，如果你自认为是人才，却赶上了一个并不核心的团队，那么就要多思考它处于公司战略完整链中的哪一环，记住稀缺性并不是第一位的。从整个层面去思考，未来面临被清洗时也会从容很多。

3、一将无能，累死千夫

这个标题算是职场生态的一个共识了。

谷歌内部曾有一个氧气计划，通过收集所有离职访问的调查数据，设置了对于管理行为评估的双盲访问，分析Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据，运用复杂、精细的多变量方法，寻找管理满意度与业绩表现之间的关联性。最后得出的结论是：

得分高的管理者的员工不仅更具幸福感，其在创新、工作生活平衡，以及职业发展方面表现都更胜一筹。

总之就是leader之于团队很重要。

只是从管理层来说，识别出将来，是一件很困难的事。比如裁金字塔结构中，一个leader管理5个下属，每个下属又管理5个下属，这样递进下去。一个leader最多看到一层或者两层，那么三层以下的状态他的体会就没那么感同身受了。在高层，一个小小的纵容就会带来下面一系列连锁反应。如果没有畅通的信息反馈，高层便不知道下面的将处于一个什么水平。打造前方team的信息回路，是人才管理很重要的一环。

而在面对团队组建中，尤其从0到1的建设中，很多人侧重于选*干活*的人，似乎多了干活的人，业务就马上玩转了。这是一个很大的认识误区。初建团队如果没有识别将的心思，那么人才管理风险就会一直累积，因为团队在扩张时，一定是初创人不断复制自身基因，人才梯队会被一群*干活*的人带出低水平层次，并且很难逆转。业务会越来越乱，跑起来也会越来越吃力。即便有勇气来最终来一段大刀阔斧的改革时，会破坏好不容易建立起来的稳定性，公司有可能死的更快，得不偿失。从人才管理角度来看，选将远胜于选兵。但是这个重要性要在团队早期抓起来，越往后抓越显得无力。

最后小结一下

本篇从人才的点线面三个视角分析了人才管理的宏观认知，通过这个认知能指导我们处理人才管理的优先级，优先认识团队的协同性价值，优先认识团队完整性要大于稀缺性，选人用人时要优先认识到leader的价值。这些优先级背后的考虑，折射了我们对待人才管理的价值倾向。

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作者：曹涛，产品经理，互联网追风人。