书名：《BCG视野：战略思维的艺术》（10/500）
作者：御立尚资。阅读时间：2017年3月3-2017年3月11
一本不太讨喜的书
忘记了从哪个渠道看到了这本书，唯一有点吸引人的应该就是挂着“BCG”这个顶级咨询公司的金字招牌，很薄的一本书，与其说是一本书，还不如说更像一篇论文。作者是日本人也是BCG（波士顿咨询公司）的合伙人之一。这是系列书中的其中一本，应该总共出了五本，并且出版年份在2008年，所以现在从各大书店很难买到这本书了，都显示缺货。于是我到孔夫子旧书网搜了一下，一本原价不到20块钱的书，竟然在那里的价格飚到了接近200。不过不要灰心，大家随便在百度里搜书名，就能够收到影印版，也算是给大家解解馋吧。
讲战略嘛，就像马云说的，如果新进公司的员工跟他谈战略，他就会被立刻开除。这句话好像很武断，但如果大家到了他的那个思维境界，就能够理解他说话的含义。其实，战略思维是一个非常负责，并且很讲求方法论的东西，一般人的知识和思维积累如果不到那种程度，是根本没有能力谈战略的。当然，我也没有这个能力和资质，只是因为现在企业发展到了关键节点，前段时间也在讨论下一步的发展方向，就有点战略的意味了，所以我是抱着问题的心态关注这本书的。
我在想三四年前，当我还是个办公室白领的时候，也看过一些战略的书，但是现在想想那时候的读关于战略的书就是感觉枯燥，因为没有具体情境去实践，就是泛泛读完而已。那时候也没有现在那么深刻的体会到一个人的思维框架是多么的重要，如果意识不到思维的重要性，就很难谈战略了。所以，关于战略的内容，得在一个人心智足够成熟，认知能力初步具备，思维逻辑足够高的前提下，才有可能有意义。
洞察力是战略之魂
本书试图解决一个问题，就是之前关于“案例分析”的解读，一般都是通过成功企业的分析，得出来关于成功倒推出来的战略方向，这就是马云在湖畔大学课堂上讲的，所谓的战略都是事后总结出来的。所以刚上来摸爬滚打，有时候是没有什么明确的战略的，有的只能算是一个方向。但是，真本书所讲的内容，就是针对战略的滞后性的问题，试图寻找出解决方案。
首先有一个共识的判断，独特性是制胜战略的钥匙。确实我们回顾一下所有的成功企业，没有一家企业的战略是完全相同的，所以正是差异性才更容易成就成功的企业。然而，这个地方就和之前的案例解析有个悖论了，那既然战略需要独特性，总结别人的顶多是知道别的企业的成功战略，对于制定自己企业的战略的独特性有多大参考价值？作者认为价值肯定是有的，那就像是基础。不过只是有基础是不够的，所以就有了下面这个公式：
独特战略=定式+洞察力
洞察力=速度+视角
速度=（确认模型+图标思考）*假想演练
视角=广角镜+聚焦镜+反转镜
所以这就推导出来一个长等式：
独特战略=定式+（确认模型+图标思考）*假想演练+（广角镜+聚焦镜+反转镜）
什么是定式？这个说法来自于棋类比如围棋和将棋（日本的一种棋类）第一步都有定式、开局。百科中给定式的定义为“所谓定式，是指布局阶段双方在角部的争夺中，按照一定行棋次序，选择比较合理的着法，最终形成双方大体安定、利益大小均等的基本棋形。”书中举例很多军事战略家需要研读《孙子兵法》、《战争论》等战略案例，这就是战略的定式，但是这种战略如果大家都知道的话，都按照这样的战略去执行，胜负就难料了，但事实上总会有一方获胜而另一方失败。所以获胜方不是过分依赖定式战略，而是重新制定出了新的适应实际环境的战略。
这里面有一个逻辑，很简单，企业间都是存在差异的，而战略等于“未来预期”减去“现状”。“未来预期”和“现状”之间存在各种各样的差距，战略正是为了缩小这些差距。不同企业的“未来预期”和“现状”之间的差距也是不同的，所以为了达到预期目标，战略也要因企业而异。所以，只是模仿已有的战略论或者制定相同的战略是毫无意义的。
“洞察力”是指制定制胜战略所需要的“大脑思维法”和为确保优势地位所需要的“独特视角”。这里的洞察力是从战略制定的角度下的定义。其实，无论是制定战略还是做管理，我们总是需要对实际情况有非常准确的把握，然后做出正确的决策，这个过程洞察力就非常重要，你会发现优秀的管理者，总是有非常敏锐的洞察力，总是能够看到别人忽略的细节，能够推测出很多关联的原因和因素，这也可以理解为“大脑思维法”吧。洞察力使定式升华为独特战略。
如何提高思考的速度？讨论这个话题之前，先要了解我们大脑是如何工作的，这点很久之前我就看过，只是没有意识到重要性。人的大脑分左脑和右脑，并且两者是单独运行的。语言中枢位于左脑，左脑主要负责写作、计算或整理并解释复杂的问题。右脑具有空间图形的认知和处理能力，我们通过右脑鉴赏绘画或者音乐艺术，还能够捕捉个别印象来把握整体形象。右脑还负责控制情绪。本文通过一些下棋高手的研究，发现快速的思考都是善于双脑并用，各有分工，这才有了确认模型和图表思考，这个过程分三步：第一步，从战略论的精髓中确认并识别模型；第二步，全力发动右脑进行图标思考，从而得出各种假说；第三步，左右脑通力合作，告诉的验证、修正、再验证假说。
BCG研究整理出来了一些基本的“概念”，我相信懂得学习的人应该能够明白概念的重要性，这些概念就构成了不同的“确认模型”，主要从成本类、客户类、结构类、竞争模型类和组织能力类进行分裂整理如下表。关于详细的内容不在这赘述了，我只想说，当我真正读懂“规模曲线”、“经验曲线”、“V形曲线”的时候，我是很震撼的，我会不自觉的套用到我们企业，确实值得我们思考企业处在的阶段。并且能够看到一些特点和风险以及机会。这些模型，本身就具备指导意义。关于这些成本，以后还会再深入学习分享。
图形思考方法能够使复杂的事物条理化，图表化是指将自己思考并想表现的食物转换为模型，图表是以数学公式为基础的，而数学公式本身就是将事物模型化得来的。比如V形曲线，试着让V形曲线浮于脑海，设想自己的企业和竞争对手在图中分别所处的位置及将来变化的趋势，这样，思维和战略假说就联系起来了。
但是一定要用“反平均化”的意识解读图表，比如某餐馆的美洲访客平均值明显下降，管理者就认为本店整体竞争力降低了，于是通过大幅降价来应对，这样真的解决问题了吗？也许有可能吧，但是从“反平均化”视角出发，对客户进行细分，发现近期7点到19点客户明显减少，原因是附近剧场夜场表演提前了，所以导致观看戏剧的用餐客人减少了。并且发现在接近打烊时间有一群固定顾客群，调查后发现是他们是附近商业区员工，加班后来吃夜宵。这样就制定了新的战略方案，“开设观众用餐快速通道”和“推迟打烊时间，针对周边企业进行广告宣传”。这让我想起了前一篇文章提到的“完全吸收成本会计系统”就是平均化固定成本的概念，而唯材料成本会计系统就是反平均化的思维，只有这样的数据更具备参考性。
针对“假说演练”我就用书中的一个例子来说明吧，反正我看到这个例子的时候，观察了自己的思维，然后和作者的思维进行了对比，就发现了差距，这个例子足以说明一切了。
希望你先自己思考，然后记住自己是如何思考的，思考的先后顺序是什么，然后再对比下面的方式：
一般来说，能够极短时间解决这个问题的有两种：一种是右脑能力强，并且左脑的数字逻辑思考能力也很强，这样左右脑结合很好的人；另外一种，习惯用图形进行摘要或者记录，讲思维彻底图形化，他可能先想到一条金属链上的3个金属环全被解开的画面，然后进行验证，或者计算之前，讲逐一连接，发现错误后再将一个金属环全部拆开。再演练一遍吧，相信你会收获很多，这个例子我记忆深刻。
至于三种视角，这个很好理解，每一个视角主要关注的点如下表，在此不详细描述。
在这个地方给大家提出两个思考题，这两个题思路差不多，第一个题是我们去吃牛肉面或者是盖浇饭的时候，服务员都会问我们要大份还是小份，并且如果小份是10块，而大份才13，请问你会选择哪个呢？如果你是饭店老板，你认为大份和小份的利润率哪个更高呢？
第二个问题你应该听过，星巴克咖啡总是搞活动，就是“第二杯半价”，为什么？
在最后，本书也一直在强调的，前面的介绍虽然不复杂，但是要通过训练，不断的刻意联系，让这些思维模式成为一个人的思维习惯，只有那样才能够真正提高一个人的战略能力。所以，别以为看了几本书就是战略牛人了，其实还远远没有.....
