公司是家国企，特别讲究组织认同，对上级服从，也很喜欢搞各种文化建设工作。去年，一个县级的公司，搞了个“在一起”的团队文化，然后坚持了一年，业绩考核就跑到了整个公司的TOP10里去了。
我自己是比较反感这种搞形式主义的东西的，但是如果深刻的去思考这背后的道理，是有很多可以学习的东西。毕竟组织内部的成员对于这种文化的认同是现实存在的，也发挥出了与众不同的作用。
又反观我们作为组织的一员，是对组织如何产生认同，能留在组织中去做事情的呢？因为待遇，因为某个领导，因为组织的氛围还是其它的东西？
我自认为还是更多基于对组织的认同。
能有组织认同，重要的是我这个个体，对于所处的这个组织是有很高的“安全感”的。就像很多年前人们对于工作的认识，公务员是铁饭碗、国企好歹算个塑料饭碗，这就是那么多人挤破头皮想进这些单位的原始动机：
稳定约等于安全。
毕竟我们的社会趋势是向前在加速发展的。对于这些老旧的认识，很多新的对于工作、组织的认知在发生变化。但对组织的认同，仍然是避不开的一环，你还得让更多的人、更多优秀的人能在你的组织里效力，才能保证你的组织是能延续下去的。
组织认同在我自己的理解里，是建立一种互信关系。在陌生人社会里，建立关系就是将本来两个距离很远的人，通过互信来将这种距离缩短，主要还是在意识层面上。
比如你刚好在一个阴冷的下雨天在公交站台等公交车，这时候有人过来准备借你的手机用一下，有两种开口说话的方式：
“你手机能借我用一下吗？”
“唔，这鬼天气，可真冷啊。可以借你的手机用一下吗？”
你会选择哪一种呢？就这两种问话方式，第二种方式我更容易接受。他对我当前的处境首先有了认同，把我和他拉到了同一个感同身受的环境中，他对我更加理解，他懂了我的感情。
简单的多说了一句话，把本来距离相对很远的两个人一下子拉近了，我和他之间有了一点安全感。
我仔细看过公司推行的那个“在一起”的文化，很多的做法都是在建立与员工的交流上，让员工感受到他和组织是同一个整体，组织目标很清晰，标准还很高（排名要在前三），认可每一个团队成员。
这和万维钢老师这几天在讲的丹尼尔.科伊尔的《文化密码》里写到的最好的反馈的三个元素异曲同工：
你是我们队伍的一部分。
我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。
我相信你可以达到这么高的标准。
“在一起”的做法里，你是我们队伍的一部分。团队的领导会定期到员工家里做家访，员工有了好的表现，会通过电话、微信视频的方式和他的家人报喜。经常组织大家一起交流，搞活动，吃饭，业绩差了吃，业绩不好也吃，在一起的时间很多。
我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。团队领导非工作时和成员关系亲密，但在实际工作中，要求就很严格，有一套非常严格的绩效考核体系，员工有错误就直接指出来。
我相信你可以达到这么高的标准。团队领导会组织读一些励志的书，看励志的电影，比如卡特教练。在内部传递正能量的声音。
我们的组织还是很讲感情的。
组织领导要为成员提供安全感来建立认同感。科伊尔提供了一些建议：
要鼓励团队每个人说话，让人发挥。
认真倾听，让人知道自己的意见是有价值的。
领导要首先向员工说明自己也会犯错，并且鼓励员工随时指出自己的错误。
尽量选拔对团队有认同感、有责任感的人。
要坚决开除团队中捣乱的人。
多说感谢的话。
很多事，看起来简单，做起来难。
就如公司鼓励推广“在一起”的文化，大家都是同样的依葫芦画瓢的干，有的人就复制成功了，有人所有动作都用上了，还是老样子。员工觉得你“假”，他们觉得你今天对他们好，只是想把业绩搞上去，业绩上去了，你走了，他们还得过回旧日子。这个买卖不划算。
所以，首先你自己得真诚，才可能让别人觉得你可靠，可靠带来安全感。别动不动就拿什么忠诚和权威出来搞事。我们身处的环境在变，生产方式，管理方式也要能与时俱进。
适当控制自己的掌控欲望，给人发挥的空间，把每一个人当成真正的“活人”看待，会更多的突显出你作为领导的作用，你会是一个很好的团长。
