一
我们的小团队集体来参加加法与减法的课程，结果有几位小伙伴在第一个阶段的学习中打卡不够20天。我们集体反思了为什么不够20天。结果发现，其实并不是因为我们不重视，而恰恰是因为太重视。
因为重视，所以不想轻易打卡，发表很水的学习心得，或者只是简单写一个“打卡”就算打卡了，我们一定要听完语音课程，并且在有自己感悟的时候才愿意打卡发表自己的日记。
这其实犯了严重的完美主义错误，也是一种个人主义错误。因为这样做其实是因为还不够有大局观念，我们能保质保量完成工作固然最好，如果不能的情况下，也要按照团队的时间线，把事情先做完，在此基础上再做质量的提升。如果因为对质量的要求影响到了任务的完成，这个其实是不够有团队意识。
二
中无人的领导有三大特征，我是最好的，我最能干，我不想知道。总而言之，目中无人，是因为我执太深。
一个能让下属有存在感的团队，大概才是最牛的团队。如果一个领导时时处处想证明自己的存在感，势必会事必躬亲，还不一定能干的好。
就好比，西贝把权力给到每个一线员工，每个服务员都有给顾客免单的权力，不仅仅顾客用餐如沐春风，而且员工也会有存在感和成就感。如果任何一件事情，都要请教他的上司做决定，员工没有存在感，更不会有归属感，而一个不能让人有成就感的工作，是很难留住人才的。
三
正确的方法不一定有效，有效的方法不一定正确。如何让方法既能有效，又能正确，首先考虑的是是不是真的以人为出发点了。
方法服务的往往是目的，所以，采用什么样的方法，往往跟要达到的目的密切相关，有不同的目的就有不同的出发点。
最常见的一个目的是kpi。对于kpi，张小龙曾经有精彩论述。一个抢红包的功能，如果要达到一个庞大的数据，让更多的人参与，让每个人抢更多的次数，让每个人花更多的时间来抢，如果要达到这个目的，就会把抢红包的路径设置的很长，让大家花费更多的时间，让大家点击更多的次数。这样最后kpi达到了，但是严重损害了用户体验。
其实针对员工也一样。如果让员工唯kpi是从，员工为了达到这些数据就会不择手段，数据本身不是目的，如果把数据当成了目的本身，人的因素就会被忽略。这里的人，既包括员工，也包括用户。
四
君子和而不同，小人同而不和。
我们所在的每个团队中都会强调凝聚力，但凝聚力不代表着志同道合，靠地下表达、宣泄不闹情绪、传达小道消息等行为方式凝聚起来的小团体是同而不和，貌合神离，实际上是同流合污。而按照企业所倡导的价值观凝聚起来的团体才是志同道合，即便是性格和做事方法不同，但只要彼此尊重，相得益彰，就是一个有战斗力的团队。
西贝内部有一个“好汉工程”，好汉养千口，管理一千名员工不值得骄傲，帮助这一千人实现他的价值，让每一个人得到成长才值得骄傲。我们可以成为这样的人，也可以帮助他人成为这样的人。
一个真正有凝聚力的团队，是一个彼此成就的团队，是一个可以彼此促进成长的团队。多行光明事，做个磊落人。
五
给自己做角色定位往往也是一件重要的事，如果只是把自己定义为一名员工，就会寻找属于员工的舒适区，容易“同流合污”。而更多地从领导角度考虑问题，才会让自己有成长和提升，也才会get到“志同道合”的价值。就像一个国家，问题永远存在，抱怨的理由从不缺乏，但只知道聚在一起抱怨的人，只能做一名普通老百姓，而不可能成为一个国家的领导者。同流合污者会把注意力放在层出不穷的问题上，志同道合者会把注意力放在怎么去解决问题上。
