经营用户而不是卖书（经营产品）。

一、茑屋书店不是书店！李叫兽把茑屋书店（ccc）和我们熟知的新华书店对比为例，来说明“经营产品”和“经营用户”的巨大差异；传统书店的本质是“搜索”，是卖场，是卖书，是经营产品。如同传统银行物理网点，客户到店是有特定目的的，开户、存取款、转帐、买理财。随着“工具”的不段升级、特别是技术变革，一切发生了变化！增田曾经将TSUTAYA的租赁事业与银行业做过对比，成本和收入的关系要高于银行业。但让增田更感兴趣的并非金钱的流通，而是信息本身的流通，被年轻人租回家的音乐、电影，实际上包含着丰富的信息，与年轻人的生活方式紧密相联。只要提供相应的理念，就能为年轻人提供新的生活方式。

二、茑屋书店的本质是“推荐”，是买场，是ccc“生活便利店”，是经营用户。人们来到这里是为了“度过一段时光”，是为了获得体验。而这种体验是多元的，全日本1500家茑屋书店在选址、装修、定位是不一样的，都是围绕“人群”为中心进行精心打造。增田宗昭的过人之处就在于此，他说“传统书店的问题就在于他们卖书！” 任何一家伟大的企业一定是有一个战略支点，是创始人赋予这个企业的灵魂，是价值观也是使命。我们来看一下ccc的创始人增田宗昭，35年前创业，当时34岁的他目标是要做“世界第一的企划公司”“企划（企画）”是增田30多年事业的核心关键词。对增田来说企划是要创造人的理解领域之外的东西，为顾客提供未被发现的价值，并将其实现。“一开始可能不被理解，最终却会成为未来的标准。”和乔布斯、马斯克一样，他从来只做领引者、创新者，从来不曾去做追随着。

三、“酷”的生活方式。中国的当下与上个世纪八十年代的日本非常相似，出生在六七十年代的日本人（团块世代）正值经济腾飞，与饥饿无缘。随着信息时代的来临，在精神层面却充满饥渴，对知性的追求与创造成为他们的首要需求。深谙年轻人想法的增田选择了为他们创造以“酷”为核心的生活方式，成功实现了打造将各种业态融合的平台模式；而互联网时代的到来，增田成功的实现第二曲线增长，利用平台模式和直营店铺的发展，建立了巨型的“TSUTAYA商城”。

四、未来十年的用户经营逻辑——从经营产品到经营用户。“不要在新浪潮里使用新的工具去优化原有的战术体系”是金句！理解这个道理真得不容易！首先我们要尝试去了解这个世界倒底发生了怎样的变化？混沌的学习让我第一次能够以第一性原理去的视角去透过现象追问本质，当然学得越多越感觉到自己的无知。李叫兽非常历害，通过一战坦克战术体系的案例能够联系到现实世界中大量“创新”不过是对旧有体系的“优化”，只不过使用的工具不一样罢了。如同银行业的创新，到现在还是停留在既有模式的“优化”、“复制”（如南汇模式），另外加上大数据支撑的互联网金融产品。我们一直在做“跟随着”而非“创新者”，拿互联网工具在优化传统的以存款为驱动的增长模式。而新兴的技术巨头如微信、支付宝完全不按规则出牌，直接按“第一性原理”出发，实现“降维打击”。布莱克金在《银行4.0》中说：“你的银行得嵌入‘银行客户的世界’，意味着你的银行要适应这个互联的时代，消除磨擦，实现功能，否则就会在变化面前落败。”现在的银行家、现在的银行工具、现在的银行产口，都已经时日无多。对于传统银行，最为迫切的是以第一性原理出发，寻找“未来十年以经营用户为逻辑”的增长模式。

和其他零售行业一样，银行更要“经营用户”，要与“用户建立关系和了解”，要“嵌入客户的世界”。而不是传统“经营产品”，以把产品卖给更多的人为目的。随着金融科技和人工智能的发展，银行4.0时代将现巨大分化，拐点已然来临。特对是中小银行要特别清醒地认识到这一点。德勤Deloitte在一份“开放银行：如何在不确定的未来中蓬勃发展”的报告中提到：基础设施即服务、平台即服务、软件即服务；新技术、新创公司可以用较低的技术成本进入零售银行业务领域。变革将越走越远，最初的变革可能是传统和非传统者的扩张，为现有银行服务提供新的替代方式。在未来，“银行的生态系统将会远远扩张到金融服务以外，或者，金融服务可能会被重新归类为广阔的泛银行生态系统中一个很小的组成部分。”银行正身处于一个“技术主导一切，并且无处不在”的世界中，不被淘汰的唯一办法就是为那些数字化的消费者打造新的体验模式，“重复网点的模式终将失败”。

五、那么中国发生了什么样的变化？能够支撑包括银行在内的零售经营模式发生如此天翻地覆的变化？李叫兽专门辟出一节来比较现在的中国与过去相比几方面的重大变化：首先是去中心化，互联网和社交媒体放大了每个个体的力量；这点上我们比西方国家走的更远（报纸、电视等传统媒体的影响力式微）。中心化的媒介彻底被改变，给经营用户带来了机会；二是消费群体发生了巨大的变化，消费升级、城镇化以及个性化需求迫切需要零售供给侧改革。三是中国通过这几十年的发展，已经形成全球最为发达的工业协作网络，在供给端有巨大的发展空间；四是线上到线下、多种生态并存、交融，从大型购物场所以“产品”销售为目的到“全浸入”式的休闲体验中心。

六、增长的本质：赋能式扩张。ccc首选是平台，是企划公司。首先战略支点是“经营用户”，这点从来未曾变化过；增长的本质是通过“赋能”给加盟店、批发商来实现“内部能力的外部化”。“增长不是找流量”，帮助每个“节点”提高表现！感觉ccc一直在做减法，只做策划、培训、数据分析，不去买地、选址、装修、进货、物流和收货款，通过加盟和外包的形式迅速做大规模，通过T积分数据联盟打造护城河。大数据驱动茑屋书店完成第二曲线的增长，李叫兽用汽油倒到铁板上并不能驱动汽车行进的例子形象的说明了一个道理：数据是活的、可演进的，真正的数据驱动是指能够“变现”的数据。传统银行业沉淀了大量的数据未被激活，包括我们所说的海量的”睡眠户”、零余额帐户、“久悬不动户”，用形象的话是“拿着金饭碗”讨饭。进入新千年以来，银行越来越重视基础客户、交叉营销，要打造交易性银行、互联网银行，说法不一。但在战略支点上还是老思维，就像新华书店骨子里是“书籍卖场”一个道理，把自身定位为“金融产品的卖场”。如果战略支点不转移为以经营用户为中心，那我们的创新只能是修修补补，短期报表数据的增长并不能掩饰战略上的落伍和保守。

不只是简单地将线下产品用线上化的方式实现，而是根据客户的需求，针对线上场景，用线上消费思维量身定做线上产品和服务，这才是“第一性原理”的真正实践。找到用户是第一步；经营用户，用平台思维、用户思维，加上赋能给用户及合作伙伴的形式，搭建不同场景的生态体系；为用户实现价值创新，寻找增长引擎和利润引擎；这是我从这节课里收获的思维模型。