第一章 高效工作法：如何正确地传递信息
结构化思维过程
这种方法的特点是用假设解决实际问题：先预设一个可行的结论，然后以事实为基础，以数据为辅助来证实这一假设。
在采用这种方法时，方案人策划的观点必须与利益相关方的目标相吻合，策划人必须了解阻力和支持分别来自何方，进而找出一个令人信服的阐述方式，并提供准确的数据加以支撑，目的就是要在首次提出方案时就能够让人信服。
结构化思维过程能带给你什么
更清晰、更引人注目的建议。
更简短的沟通。
更有效率的分析。
更少、更短的会议。
更高效的决策。
增加方案通过的概率。
如何运用这本书
第二章 结构化思维：让工作变得更简单
新方法
“结构化思维过程”首先考虑结论，然后再去证明或者推翻它。
第一步：定义问题（Question）。在解决问题之前，你必须先知道真正的问题是什么。
第二步：提出核心建议（Core Idea）。核心建议应当是一个合理的假设，它解释了为什么提议值得被采纳，而且被采纳的原因必须是对你的沟通对象有价值的内容。
第三步：建构框架（Architecture）。你提出论据的逻辑至关重要，你罗列事实和分析数据的方式会影响最终的结果。
第四步：创建故事（Story）。这应当是一个简单的讲述，让你的沟通对象能够从你的故事中了解到你的结论，你创建的故事应当符合你选择的逻辑。
第五步：讨论和打磨故事（Discuss/Refine）。这时你开始接收到他人的反馈。注意，在你开始花费精力进行分析之前，就应该引导他人进入你的故事之中。
第六步：选择重要事例（Facts）。这种方法并不要求你收罗所有事实，而是需要包含所有重要的事实，以此充实自己的故事。
第七步：证明或推翻假设（Prove/Disprove）。分析的完成只是为了验证或是推翻你提出的假设，专注于必要的分析可以提高效率。
第八步：整合信息（Finalize）。不论你是在策划演讲、写备忘录、写邮件还是起草任何文件，在最终步骤前，你所有的文件都已经完成了，现在你所需要的只是一项整合练习。
第九步：分享想法（Share）。最终，必须要把你的想法分享给利益相关人。了解他们获取信息的偏好，可以使你的沟通更为成功。
改变习惯
第一步：定义问题。把你的问题写在草稿纸上或者白板上，你将与问题发起人及其他团队成员共同讨论。
第二步：提出核心建议。你仍然需要在草稿纸上写写画画，在这一阶段不要担心方案是否正确，你只需要以此开始你的探索。
第三步：搭建框架。你需要在一个白板上勾画你的设想，画画可以帮你将结构视觉化，因为你的框架会随着思考而变化，在白板上打草稿比在草稿纸上更容易修改和重写。
第四步：创建故事。你可以在Word文档中或者在邮件中编写内容，它将成为最终版本的大纲，你将在之后的步骤中根据反馈逐步修改这部分内容。
第五步：讨论和打磨故事。在进行这一阶段时，你需要制作一个日程表来安排和不同的人见面，得到他们的反馈。
第六步：选择重要事例。回到你的白板前，重新审视你的框架，然后写下你为这个方案找到的有力的证据和分析。
第七步：证明或推翻假设。现在你可以用数据说话了，打开制表工具开始寻找数字，但是你最好在分析时带着一个目标。你的分析不是为了考察事实，而是为了找到一个特定的结果——证明或者推翻一个想法。
第八步：整合信息。如果你要做报告，那么此时你应当开始做幻灯片；如果你在写备忘录或者邮件，你就要按照相应的大纲来撰写。无论以怎样的形式进行沟通，都要选择一个适合你沟通对象的沟通方式。
第九步：分享想法。分享的方法要根据沟通对象来确定。你可能需要做一次正式的报告，也可能采用网络会议、电话会议或者其他适合你沟通对象的方法来呈现你的最终方案。
不断优化你的想法
直截了当的开头/简洁精确的结尾
第三章 正确定义问题：减少无效努力
你要确定你及你的团队明白“是什么”背后的“为什么”，这样你才能在正确的方向上解决问题。如果有人向你寻求建议却不告诉你为什么，你就必须要去询问其背后的原因。你需要让他们知道你是希望解决他们的问题的，但是为达到这个目的，你必须先了解他们的目标。
在正确的方向上解决问题
用假设解决实际问题
如何选择一个正确的假设
●哪个想法看起来最有胜算？
●哪个想法符合我们的目标？
●哪个想法能得到利益相关人的支持？
●哪个想法最有可能成功实现？
第四章 核心建议：假设+触动点
一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点
核心建议=假设+触动点
好的核心建议有两个组成部分：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。
当你写下核心建议时，你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。
触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。
找到了触动点之后，如果可能的话，你应该将其量化。
给触动点设定优先级
一旦你确定了决策者，你就要据此选择触动点。
沟通对象优先
完成核心建议
写下核心建议后，你需要问自己以下几个问题：
●我的建议（假设）是否清晰可行？
●对这个想法不熟悉的人能否知道我在建议他们做什么？
●我是否设置了可以让利益相关人产生共鸣的触动点？
●我是否正确地用“假设在先，触动点在后”的顺序写下了我的核心建议？
●我是否将我的想法能创造的价值用占位符代替
●如果我设置了多个触动点，它们的数量是否在3个以内？
●我是否按照对利益相关人重要度的顺序排列了触动点？
第五章 思考的逻辑：引导沟通对象得出你的结论
搭建框架
搭建框架是一个视觉工作，所以你要找到一块白板、一支马克笔和一个白板擦。
如何选择结构
层形结构
列形结构
选择一个结构
第六章 搭建框架：将信息结构化
复合结构
为沟通对象搭建一对一的框架
测试框架的区别化
测试框架的完整度
第七章 层形结构和列形结构：改变固有思维
不熟悉该领域的沟通对象
持反对意见的沟通对象
列形结构
建立列形结构前应做的思考
第八章 故事思维：让沟通对象零误读
从层形结构到故事
从列形结构到故事
写电子邮件、留语音信息和撰写商业论证
撰写叙述的指导性原则
不要改变框架结构。
叙述要简练。
忽略细节。
第九章 整合观点：探寻关键问题的答案
征求意见时的指导性原则
这只是一个初步的方案。
思考谁是利益相关人。
方案的内容会有所变化。
反馈可以改进你的内容。
你有执笔权。
谁会影响你的方案？
探寻关键问题的答案
●这个想法的价值是否大到能激起人们的支持？
●这个想法是否可行？执行起来是否有困难？
●是否有运营、技术、制度、法律、人力、客户或其他重要方面需要考虑？
●有什么数据可以用以论证和支撑观点？我们此前是否做过类似的尝试？
●参与其中的利益相关人的目标是什么？我们的想法让我们接近还是远离了他们的预期目标？
●我的想法是否存在漏洞？谁能帮我弥补这个漏洞？
●决策者的触动点是什么？我该如何推进它们？
