01

在几十年前，许多企业可以不关注国际环境也能生存。

但是在今天，经济、技术和竞争等诸多方面因素交织在一起把企业从国内市场推向了国际市场。

商业世界已经变成了一个全球竞技场。

国家边界意识正在下降，越来越多的外籍人员加入高层管理团队。

很多公司向海外发展，以寻求更低的资本成本、更便宜的能源、更少的政府限制或其他有助于降低公司生产成本的因素。

《世界是平的：21世纪简史》是托马斯·L.弗里德曼写的畅销书，在书中，他列出了十项使世界变平的力量，举几个例子。

比如工作流软件，这意味着企业可以建立全球虚拟办公室，也可以将自己的业务外包给任何一个可以做到最好的承包商，不论它在世界哪个地方。

还有供应链，供应链越完善、越发达，地球就变得越来越平了，供应链促进公司之间在共同标准和技术上的调整，这可以促进各个公司之间的无缝连接。

“类固醇”，这是对很多新技术的比喻，因为它们可以不断扩散，对其他平坦因子有促进作用，最重要的因素是无线技术的发展，无线技术让一切都得以数字化、虚拟化和个性化。

02

在全球范围内取得成功的确并非易事，管理者必须在战略层面做出艰难的抉择。

当一个企业决定走出国门去做生意时，管理者将会面临一系列挑战和阻碍，其中主要的三种挑战是：更大的复杂性和分化程度、整合的需要、全球性企业内部的知识和创新转移带来的问题。

全球性企业必须找到某种机制，以有效地协调和整合其广布全球的各个分支机构，并促进知识和创新在组织内部的发生和转移。

与外部环境的复杂性相比，跨国公司内部环境更为复杂，企业也需要在国际水平上实施它的多种战略，开展更广范围的活动，以及提供更多数量的产品和服务。

随着组织变得越来越分化，多样化的产品，不同的事业部、职能部门、职位散布于不同的国家，全球性企业的高层将面对如何整合公司的巨大挑战。

将员工的思想和知识在跨国界的边界范围内转移是更加具有挑战的，因为信任问题、语言壁垒、文化差异、地理距离等。

还有，很多时候组织中有的部门把知识和创新看作一种权力而不愿与别的部门分享，还有“非此处发明”综合症。

并且大部分的组织的知识都存在于员工的脑海中，很难轻易记录下来与别的部门专享。

03

那么，如何从变平的世界中获益呢？

一个变平的、相互联系的世界意味着雇员和组织可以成功地开展更多合作和竞争，不管规模有多大，不管位于哪里，但从扁平的世界获益并非自然而然的。

最重要的，是设计一个适应全球化战略的结构。

企业面临的一个选择的困境，他们需要选择是采取全球战略还是多国本地战略。

全球战略指的是，在全世界范围内，采用标准化的产品设计和广告宣传战略。

经济和社会的发展，包括反对巨型跨国企业的声浪，已经使得许多顾客不再那么迷信世界品牌转而更喜欢带有地方特色的产品。

所以近年来，很多企业开始改变单一地采用全球战略的做法。

而多国本地战略指的是，每一个国家中的经营活动，都是以适合当地的实际情况的形式来开展的。

具体而言，全球性企业采取的结构设计有国际事业部结构、全球产品事业部结构、全球地区事业部结构和全球矩阵结构，当然，最先进的全球性企业组织结构是跨国模式。

其中国际事业部结构是，此事业部与企业内其他主要部门或事业部拥有同等的地位。虽然企业在国内业务方面通常会采用职能型结构，职能层级链就会延伸得过长。

全球产品事业部结构指的是产品事业部负责特定产品领域的全球性经营。

当公司高层想要实现全球性目标时，这种结构最为适用。

在全球产品事业部结构中，各事业部经理负责特定产品领域的全球性经营。

产品结构最适合于全球范围内的标准化生产和销售，但也存在一些缺陷。

通常情况下，产品事业部之间并不能很好地共事，很可能会在某些国家的经营中相互竞争，而不是共同合作。

而全球地区事业部结构则非常适合那些想通过采用多国战略来强调地区或当地市场响应性的公司。

采用全球地区事业部结构的公司大多拥有成熟的产品线和可靠的技术。

多国公司采用全球矩阵结构，原理类似于矩阵型结构的描述。

跨国模式是目前最先进的全球性企业组织结构模式，反映了全球性企业发展中遇到的一个难题：一方面，随着企业内部各种类型的商业单元的增加，组织结构变得极端复杂，另一方面，组织又迫切需要各种协调机制来整合组织中的各个部分。

它将整个世界市场当成一个整体看待，而不仅仅着眼于某个特定的国家或地区，所以跨国模式对大型的全球性企业来说变得越来越有吸引力。