刘劲 长江商学院教授
经济就是经济，哪有什么新的旧的？
我们之所以起“新经济”这个名词是因为技术和创新在经济里占的比重越来越大，而传统的机器、厂房一类的重资产重要性越来越低。
我们说，像阿里巴巴、腾讯这样的企业是新经济企业，像中石油、中石化这样的企业是传统企业。
新经济不只局限于互联网，所有以技术和创新为主要生产力的企业都可以归类为新经济。
所以，新经济包括的面可以很广，可以有教育、医疗、娱乐、航空航天、IT、等等。
即使在传统企业里，有的业务部门因为大量运用新技术、新方法，也算新经济。
在传统企业里，资本是主导性的，其它的生产要素都围绕资本转；
在新经济企业里，人是一切的中心，价值创造由人来完成，其它的生产要素只是辅助。
从这一点上来看，新经济企业的管理必须是围绕人才的管理。
劳动力和人才是两个不同的概念。
在传统企业里，流水线上的工人是劳动力。
劳动力和机器的区别实际不大，机器是傻的而人是智能的，通过训练人可以完成多样的、复杂的工作。
当机器由傻变得更智能，就可以取代劳动力。
所以纯从生产的角度上讲，劳动力实际是智能的机器，机器是低智能的劳动力。
在新经济里，人不是普通的劳动力，是人才。
劳动力是成本，但人才是资产。
之所以叫人才，是因为他做的事情机器做不了(至少在很长时间内)，有很大的自主性、能动性。
人才做的事情一般不是重复性的，每次都有区别，所以很难标准化。
同样在一家工厂，流水线上的劳动力做的是重复工作，但研发、销售人员是人才，每天做的事和前一天一定不可能完全一样。
由于是重复工作，不确定性非常小，劳动力和机器在生产的过程中一般会受到严密监控，一举一动，走多少量，质量的变化都在机器或人的监控之下。
出了问题，可以简单、及时地纠正。
人才做的事，因为一定是非标的、不重复的，充满的不确定性，所以无法实时监控，因为根本没有标准。
对人才的评估需要长时间的近距离观察，短时间内，即使老板就坐在人才的旁边盯着他干活，老板也无法真正知道人才到底是否用心尽力，或者是否真正胜任当前的工作。
由于工作的绩效由很多因素决定，人才的能力、努力程度、环境条件、运气等等都起着不可忽视的作用。
所以即使有较长时间的业绩数据，老板一般也很难对人才有非常精准的判断。
可以说，有人才的地方，就一定有滥竽充数的空间。
人才的管理只能靠合伙人制度
所以在新经济企业里，管理者和人才的关系一定不能绝对是上级和下级的关系，因为不可控也不能控制，一定得有合伙人制度的精神。
合伙人制度的核心有两点：
授权，人才可以在很大限度上发挥自主性、能动性，决定自己干什么怎么干，自己对自己的成果负责；企业提供平台的战略指导以及支持服务。
通过用契约约定的分成机制，企业和人才对业绩进行评估并分红。
分红的方式可以有很多种：可以是股份的划分，可以是期权的赠与，也可以是现金奖励。
契约的方式也可以有很多种：可以是固定的股份结构，可以是变动的股份结构，也可以是用信誉背书的隐性契约。
契约如果合理，在对人才没有直接监督的情况下，人才为了自己的利益会努力尽心地工作，企业最后也获得了最大的效益。
不难理解，我这里说的合伙人制度是泛指，像律师或会计事务所自然是最典型的合伙人制度，像美国大学的教授治校实际也是合伙人制度精神的体现。
很多企业，像腾讯，虽然是公司制，但其决策和激励机制有很强的去中心化特点，也符合合伙人制度精神。
企业在这里犯的最常见错误是把人才简单地当劳动力。
有的是没有充分授权，大事小事都要汇报，没有批示什么都不能做，人才就没有了主动性，当环境变化时，反应速度就会很慢，效率自然就低下。
更糟糕的是老板为了控制，用低能但听话的人组成基本的从上而下的管理体系，试图把人才束缚起来，想既发挥人才的能动性又想简单粗暴地避其所短。
这样做的结果一定是人才和低能的中层管理者正面冲突，最后一发不可收拾。
最后大多是人才走人，老板周围留下一大批低能但听话的马屁精。
另一种是对人才的激励靠死工资，没有与业绩挂钩的分成机制。
虽然这样企业可以把人才的收入当费用来算笔细账，企业获得百分之百的利润，但人才的能动性一定会大打折扣。
在这样的激励机制下，高能的人才要么选择离开，要么选择偷懒，一个一百分的人才可能只拿出五十分的努力。
滥竽充数的第二种方式是高能人才的偷懒。
这种情况下，管理者往往会大呼天下人才难求，殊不知人才就在眼皮底下，只是你不把他当人才对待而已。
合伙人制度的核心是对价值创造的全要素度量在制定合伙人制度时，到底授权应该是多少？人才的业绩分成应该是多少，公司应该留多少？这些要看公司的平台价值和人才在工作中的贡献，对公司整个价值创造做全要素的度量。
人才之所以不都是个体户，在公司的平台上工作，是因为公司提供了个体户没有的重要资产。
当然，资金是一个非常重要的资产。
谷歌、苹果能有那么多创新和它们拥有的巨额资金是密不可分的。
钱多了，就有更大的风险承受能力，就可以考虑更长久的事情，所以就能做风险更大回报也更大的创新。
品牌是另外一个非常重要的资产，一个会计师，能力再强，新客户很难一时半会就弄清楚并信任他，要经过很长时间很麻烦的流程才有可能达成合作。
但是如果他来自四大会计师事务所，立即在客户面前就有了可信度，这样可以大大地降低交易成本。
所以，人才加入有品牌的大平台，对他的事业发展是有很大帮助的。
其三，即使是走在创新最前端的企业，也有很多重复性的、基础的、不确定性比较小的工作，我们把这些工作叫中后台，比如IT、人事、财务、风险控制等等。
对这些能力的投入在很大程度上看是固定成本，所以企业的业务规模越大摊薄效应越强，个体户的成本劣势就显而易见。
所以企业有三种贡献应该得到合理回报：
企业对资金的贡献需要风险溢价。
一个很好的借鉴是市场上的风险投资基金对类似项目的回报率要求。
对于高风险的项目来说，每年百分之二十、三十都不足为奇。企业对中后台的投资，也需要摊到人才的业务中来作为费用。
企业最重要的贡献可能是品牌价值，如果公司品牌至关重要，公司分得自然就应该多些，如果公司品牌价值不大，就不能漫天要价。
注意品牌的价值是相对的，人才可以有自己的品牌。
像影视明星、体育明星、著名作家、艺术家、学者、科学家、工程师都可能多少建立自己的品牌。
当一个大明星应邀到一个小公司去拍电影，品牌来自于明星而不是公司。
这时，公司不仅不能要求品牌的租金，还需要倒掏腰包给明星。
这里一种常见的问题是人才在某个平台上发展起来，逐渐建立了自己的个人品牌，但与公司的契约是在个人品牌价值相对很低的情况下签署的。
在这种情况下，如果公司不主动动态调整契约，人才就会越来越不满，最后分道扬镳，或者到竞争对手那里去获得一个更合理的新合同，或者出去当个体户。
当然，不是在任何情况下公司都需要迁就人才，因为有时候人才的个人品牌虽然有很大的市场价值但在公司里被埋没了，除去此人的贡献对公司品牌和业务并无实质影响。
这是一种资源错配，所以此人走掉对个人是个好事，但对公司并无很大的影响，从整体上看是个价值释放。
这样的人是非走不可的。
但大多数的人才流失是因为管理层由于没有建立好一个很好的激励机制，所以就不能正确地认识到人才的价值，等于把黄金当沙子倒掉了。
因此，是否有合伙人制度安排下的合理激励机制是判断人才流失是否合理的一个最重要的判断因素。
武大郎开店是普遍问题
引入合伙人机制看似是一个很简单的事情，为什么吸引人才、管理人才还这么难？
两个原因：一个来自体制，一个来自个人。
合伙人机制是制度安排，而所有的制度安排必然是从上而下的。
顶层的制度安排不合理，底下大概率好不了。
国有企业的事情大家都清楚：由于深层的原因，国有企业很难制定一套最有效率的激励机制。
没有激励，结果只能是几种：人浮于事、机构臃肿、任人唯亲、腐败。
为了弥补这些效率问题，国企就不得不通过垄断对民企老百姓寻租。
能解决这些问题的国企无一不是由于历史的某种幸运引入了一套对人才的强激励机制。
但幸运的企业毕竟是少数，所以才有国企改革这个大问题。
值得注意的是，这样的激励问题不止在国企里有，民营企业和跨国公司也可以有同样的难题。
对于大型的民企和跨国公司，因为规模太大，也会有庞大的行政体系，所以和国企有很多行为上的相似之处。
最糟糕的情况是如果独当一面的CEO或部门经理本身没有得到完备的激励机制，他就很难把自己的这一摊做到最好。
首先因为他本身的地位没有机制上的保障，他会有很强的不安全感，因此对优秀人才会又爱又怕。
爱是为了业绩，怕是因为对自己的威胁。
他也不会在局部建立一套有效的激励机制，因为如果做得太成功，人才的作用发挥到了极致，但他自己作用就无法显现，因此他会压制人才而时时刻刻突出自己。
再者，如果在他自己激励都不到位的情况下他的部门就作出了巨大成绩，他就很难到总部去为自己要一个更合理的条件。
所以，一个新经济企业要想把管理做到效率最大化，从上到下每一个层级都需要有一个最合理的激励机制。
一旦在哪一个层级断档了，这个层级以下的层级就都会出问题。
如果人才积累是一个重要的发展指标，要清楚地意识到任何一个层级的领导者都是这个层级及以下层级的人才质量上限。
武大郎开店不是个别行为，而是普遍行为。
只有五大郎的地位有高度的安全性时，他才有可能重视人才，用比自己更优秀的人，让他们有更大的发展空间。
所以，如果企业不愿意给武大郎终极的安全感，提升人才结构质量的唯一办法是把他换掉，这样才能从上至下，一层一层提高人才的整体素质。
如果公司错把武大郎当成了最优秀的人才，那武大郎的部门就没救了。
所以，在公司里打通从最底层到最高层的交流渠道，经常在公司内、市场里对比、评判管理者的综合能力是人才管理的重要举措。
引入合伙人机制的另一个难点是企业最高领导的认知问题。
尤其在民营企业，从无到有，从小到大，企业家从创业到做大经历了风风雨雨、坎坎坷坷，自然就非常自信。
企业家会说，企业的战略我说了算，执行由团队来完成，这样从上到下很有效率，没有必要引入合伙人机制。
但创新呢？
小的创新发生在执行层面，但大的创新会影响企业的战略。
如果战略一个人说了算，也就是说企业的大创新也是一个人说了算，企业的将来就压注到了一个人头上。
企业为什么要创新？不是为了用来做点儿点缀，不是请客吃饭的事情。
企业的经营环境无时无刻不在变化，没有创新的应对，再好的企业也是活不下去的。
创新是为了生存。
我们是不是经常纳闷为什么大多企业活不过十年？没有正确的创新就等于死亡。
这里问题就来了，我们如何来保证企业的一把手是最有创新能力的人，而且比其他人加总起来都厉害？
企业能有今天，有多少是因为天时地利人和，有多少是因为一把手的创新能力？
在看成功经历的时候，人们往往会忽略运气、环境的影响而夸大自己主观能动性。
一个一百杆的高尔夫球手在连打了几个洞的好球后往往以为自己是一等一的高手，岂不知剩下的那十几个洞才是真正挑战的开始。
如果企业家认识不到自己成功的偶然性而认为自己是企业当之无愧的最有智慧最有判断力的人时，企业的创新能力就已然夭折了。
阿里之所以能做大是因为马云承认他不懂技术，哈佛之所以是世界最顶尖的大学是因为他的校长从来都吹的是哈佛而不是自己。
因为老板有自知之明，阿里才能产生很多很多新技术，哈佛才能产生很多很多新创造新发明。
迈不过这种自恋坎，企业家就很难在新经济里有更大的作为。
