我在HR圈混迹了10多年，从一名菜鸟走到了管理岗。在坐上这个位置之前，对HR的感知，就是勤劳干事，偶尔背锅，常常被催场，薪资够活。管了几年团队，一切都变样了，天空不再清朗，以前做事的那套完全使不上力。作为HR管理者，我们会遭遇什么样的尴尬，我来跟大家说说。
01 置身高层斡旋中心难以满足各方需求
在中小企业，管理扁平化，很多时候人力资源部门决策受多方高层影响，而每一方对HR的理解和偏好不同，有人希望HR主要做招聘的工作，用低廉的价格招到优秀的人，有人希望HR要做激励和文化，提升气氛。这个时候就出现神仙打架了。
举个例子，A总负责渠道拓新部门，B总负责二次销售及后勤服务，C总管网络推广。大家对人力资源部门都有指导权。从自身负责的业务端出发，对HR的六大模块有不同的关注点和理解。提报一个方案，直管HR部门的C总，把决策权放给了其他几个总，“看看A和B的意见吧。”这个时候，HR管理者为了取得共识，就会在这几个总之间疲于奔命。只有满足少数人需求，才是有用的方案。最后的结果，想当然是不好的。
这个时候，人力资源管理者就尴尬了，有人不满意，有人满意。最后锅回到了HR身上。不是你把事情做好了，就会有结果，各方斡旋，把满意度从5分提升到7分，让自己在尴尬的境地里不那么尴尬，也是人力资源管理者努力去提升的方向。不能避免，那就去习惯和减低这种尴尬。
难道不能完全避开尴尬吗？当直属领导不决策的时候，当多头指导的时候，我们就会遭遇这样的尴尬。我们换个思路想想，黄执中老师曾说过：“你的问题就是别人的方案。”当你解决了问题的时候，其实就在动了别人的方案，人家是不开心的。你把问题丢给了上级，你的问题解决了，但上级尴尬了。
02 直接上级变换 价值难以持续
很多HR管理者都很明白，找一个懂人力资源，跟自己价值观相符的老板是一件不容易的事情。为了让HR工作有价值，未来的工作开展更顺畅，很多HR管理者在找新公司的时候，会更多考虑上级这个因素。但有时候命运就会捉弄人，在谈了未来3-5年规划，撸起袖子干了一年半载后，老板告诉你，由于战略调整，几个老板负责的板块也做了调整，他要去负责其他部门了。
这个时候，HR管理者就尴尬了。是走还是留？未来的工作推进是否还那么顺畅？之前的老板重招聘和文化，这个老板只重招聘，文化比较烧钱，难出成效，基于成本考虑，活动还是不搞了。
大家可能会想，不就是换个人管嘛，适应就是了。但很多HR的血泪史告诉大家，懂HR和不懂HR的老板，对HR的态度是不同的。有的认为HR只是一个招聘部门，有的认为HR只是一个服务部门。在中国企业这样的老板不少见。
这个时候，很多HR管理者会以静制动，先跟新老板磨合一段时间，如果作风和价值观没办法匹配，最后会选择出走。所以看到有些企业每2-3年换HRD，是再正常不过了。因为原来人力资源工作方向已经改变，领导的态度也发生了变化，价值没办法再在平台发挥。
03 想讨好多数人而忽略结果输出
在企业中，HR管理者因为做人的工作，由此会关注人的感受。太过了就会成为管理的绊脚石。因为太在乎别人的感受，而无法对他心狠。例如，你的团队，你辛辛苦苦拉扯了一年，从零到1的过程，看着他们成长，你是愉悦的，但对于公司的要求，还远远达不到，这个时候，你会很为难，一边是你辛苦拉扯长大的孩子，他们也没做错什么，一边是公司的需求。但最终还是没办法狠下心去淘汰。公司想裁掉他，你却要保他。结果可想而知，公司对你的工作是失望的。领导给你下了定义：我找你来是解雇人，做坏人的，不是做好人的。
这个时候你就尴尬了。你可能觉得公司狠心，但作为管理者，公司要的是你能为公司创造价值，当团队没办法跟上公司节奏的时候，你讨好了下属，却阻碍了公司发展的脚步。所以，看到HRD每两年重新回到人才市场，这里面又有多少是不忍心造成这样的出走呢？
04 专家型VS 业务伙伴型的冲突
这几年盛行的HRBP，让很多HR管理者想去挑战。有些人也确实转到了HRBP的岗位。而HR也从专家的象牙塔中走出来，走到了业务最前端，跟业务人员一起去探讨销售模式，探讨人员激励，探讨市场等，HR的视野和话题也由此放宽。但有时你跟业务老总沟通人事问题的时候，却出现这样一种尴尬时刻：带上HR的专业帽子，给予业务指导。同盟的界线在这里被分割开。例如：业务部门要做绩效考核，HR管理者和业务总对KPI指标达成了一致，HR管理者说，我觉得每个月这些表格都要面谈共识并且签字确认。业务总说，太麻烦了，一个团队就6个人，团队负责人直接就能识别，根本不需要走那么多过场，太浪费时间。有时间还不如放在业绩上。
看过《亮剑》朋友都知道，政委赵刚，既能做群众工作，又能带兵打仗。是一个懂业务又懂人的高手。而作为人力资源专业出身的HR，即使短时间在业务轮岗，懂了业务，但脑子里还是烙印上了HR专业度的框框。一堆的表格，一套套的理论被揉捏在业务的框架中，让团队管理看似很丰满，但前线的快准狠遇上了谨慎的曲线救国，往往让结果大打折扣。打碎HR框架，以业务的场景去重新组合人力资源的元素。这样两者的对标才能在同一个维度。
05 行业转移但能力未迁移
大家都觉得人力资源工作者有一个很大的好处是，跨行业找工作容易。因为专业度在那，使用的理论工具差异化不大，只是行业环境不同，稍微调整就可以了。例如：如果一个招聘专员，从一个行业跳到另一个行业，需要调整的维度不多，熟悉一下所在行业的人才市场，分析一下招聘渠道，在原有的渠道上做变更即可。但到了HR管理者，所需要的能力维度，应对不同的公司文化、行业业态和人际环境就需要进行能力迁移了。
例如：从传统制造业跨足互联网行业的HRD，他所需要面对的人群和文化，有很大的区别。因此在招聘、激励和关系处理上就有很大不同。制造业的员工素质水平普遍偏低，互联网IT男水平高但比较直接。所以推行制度落地，所用的方法就会不同。在细节技巧上的处理差别，人际的敏感和灵活度，都会对HRD提出考验。当你用同一种方法应对不同的人群和文化，这个时候就尴尬了。
我们HR管理者懂这些道理，但有时候盲目自信，做到能力迁移成功的不多，更多因为思维固化和视野宽度不够，而让其捉襟见肘。这些尴尬在你的职业生涯中有遇到过多少，仅借此分享跟大家一起勉励一起前行。
