在我们的日常阅读，接触的资料、讲座中一定经常听到要培养“核心竞争力”这样的表述，在这本书中，作者颠覆了大家这样的认知，在激烈的商业竞争环境中，企业成功不在于这样的单点竞争，而在于战略配称。而战略配称是通常是整体的、系统的、相互协调的。
这本书试图转换现代企业竞争的方式。以提高运营效率为目标的企业竞争，往往是在一条跑道上的竞争，在这种方式的竞争下，一是企业会越来越相似，二是在这个知识传播飞速的社会，你的高效率操作方式很快就会被对手学习到，企业不可能保持在市场上的相对长期的优势。
这种一条跑道上的竞争，费力、残酷、趋同。而战略的核心是差异，是和对手不一样，我们可以说是换条跑道走路。
然而仅仅是简单地换条道走路同样会被对手模仿。那怎样去尽可能的不让对手能够轻易模仿呢，那就是让运营活动成为一个相互协调的系统。这个系统是内在统一的、环环相扣的。
往往模仿某一项具体的技术是容易的，而要去模仿一个系统的难度要大得多。就算对手技法高超，真的模仿成功，最先前往此定位的企业也会有先入者优势。同时这个系统它是内在协调的，运营效率也在无意中被提高了。这样，企业通过此方法实现了持续的优势地位。
这本书给我启示最大的是两点，一是“差异”，二是“配称”，我也把配称叫做系统。
差异化不仅是在战略，而且品牌，在审美，甚至在教育领域都非常重要。差异的本质我认为其一是，另辟蹊径，另一个是多元化思维。
为什么说差异另辟蹊径呢，往往对于大家都知道的道路，也是大多人会选择的道路，因为没有太大的风险，就算有风险，它也需要时间才能慢慢显示出来。而走新道路就要冒很大的风险，这也是作者在文末讲到的管理者改革需要勇气。大家都知道的路，必然拥挤、必然竞争残酷、必要利益瓜分越来越微薄。而另辟蹊径的路，往往没有竞争者，独享宝藏。面临竞争洪流，不要着急投身洪流，要坐下来想一想是不是还可以独辟蹊径，换条跑道走路。
我们的世界本身就是多元化的发展路径，公司、品牌、业务的发展最终也应该是多元化、个性化的。
在看到配称时，我想到了曾经在研究苹果公司案例时看到的一段话，话的主要含义大概是，正是苹果拥有了、组建了整个商业生态系统，从而使竞争对手无从模仿，苹果实现了某种垄断性。对手可以模仿苹果的某款产品，然而模仿不了苹果提供的服务，提供不了Apple store里面丰富的内容。
这种思维其实是一种系统化的思维，即不着即不着眼于某个细小的点，而是着眼于整个系统，同时实现整个系统之间的相互协调，配合。系统有两个好处，一个是将各项因素纳入其中，相互配合，从而实现整体效率的一种提升，它是一种整合、协调的思维。
同时，在商业中，由于系统的复杂性，它更难被模仿，形成一种竞争优势。
