主题：“上周我们在CSTD会议上发现很多培训人、HR的痛苦，就是没办法很好的懂业务，引领业务”大家怎么看？
视角一：公司战略；
这个是很现实的问题，因为很多hr不是业务出生，还有公司的战略是不是足够清晰，业务流程是不是足够清晰也会影响hr的发挥；
视角二：轮岗实习；
1、下沉一线去干一年，虽然没办法引领，但是最起码懂业务了；
2、建议培训人到业务去轮岗；
3、hr以为的懂业务的hr和去了项目/业务轮岗后的懂业务的hr，是两个概念，不去亲身感受，只靠日常工作接触，只是扬汤止沸；
视角三：绩效模块；
企业每个业务端口，有人家的直线负责人，团队一定是以直线第一负责人为绝对主导的，第一负责人也需要对结果负责。人事可以在绩效模块儿下下功夫；
视角四：组织业务；
1、文一点的：懂业务不是做业务，基于对业务的深刻理解，形成“业务-组织”洞见，设计组织策略和行动规划，建立业务和组织的化学反应；就是去做了业务，打几个螺丝，回来顶多是跟业务同频，是基础的，更多的是让业务觉得你基于懂业务对他们产生的价值，他们不缺好的销售，缺的是懂销售人心的HR
2、也不能都怪hr 培训。也得看组织架构，线性组织设计，本身弱交叉，挺难的。有的是“倒T”字，就有很多交叉网，自然就很多业务感觉；
视角五：业务与HR的视角；
1、近期工作培训与业务端摩擦得出；1、业务对HR岗位认知问题，你就是给我招人的，我要什么人，你给我招到就行，不需要你懂业务，所以有些业务相关的东西不会透传给HR，意识拉齐流程拉齐是问题与业务的要共鸣且对立；2、业务对培训的感知是你不用给我培训我的人也可以用，或者你给我培训，培训完的人就一定是合格可用的人，业务理解的能用和培训这边能达到的程度是不一样的，沟通拉齐标准认知比较重要，就是懂业务到哪个程度；3、培训，HR和业务没有达成一致，在懂业务这块的界定是什么，需要懂到什么程度，引领业务这块的话应该是不需要的吧，要做的是推动与影响，如果培训和HR都引领业务了，那么制定战略的企业高层的定位是什么呢；
2、最早带业务团队的时候，从不指望职能团队能给什么内容，事务性工作的配合能做好，稍微共情一点，就觉得挺不错了；带培训团队的时候，基于以前经验懂业务什么节点什么节奏什么情绪，工作推展还算顺利，重要的是，通过一些项目和工具输出时刻让业务侧感知到你们是一体的，为一个目标而努力，他们需要的时候你都在~
视角六：多元思维结构；
1、除非我们业务出身，或真的去做一段时间的业务，不然，不可能比业务的人更懂业务，更别说去引领业务了。那我们凭啥？那就是建立起更复杂多元的思维结构，是我们的立身之本。再难理解的业务也是遵循一定普世的思维结构的。谁掌握了更普世的思维结构，谁就更容易看出问题。我认为思维的层级有4级。第一级一元思维，只看见自己所看见的。第二级，二元思维，知道每个观点都有对立面。第三级，多元思维，能够认同每个事物都可以从不同角度去做剖面，然后解读。第四级，知道每个切开剖面的共性原理。当你有足够复杂的思维结构的时候，可以认知到自己的边界在哪。业务的边界在哪，然后，根据每个人不同的认知边界，一起重新还原出复杂问题本人，将问题清晰，并还原出来以后，自然有适合的实现路径，和解决他的人。大部分问题得不到解决，是因为没有人看清问题。我们可以带来大家一起看清问题，而不是越俎代庖的和业务比谁更了解业务。
2、有些做业务的其实脑子特别直，他们业绩好纯粹是“幸存者效应”；
如何多元化思维，看到事情的本质。怎么建立自己的思维架构
要有广泛的爱好，读自己专业以外的书，平时多想，看见寻常现象，也多思考其背后的原理。
其实这个群也是一个大容器，每个人的观点代表了问题的切入口。各种观点会在这个小小的空间里，不断吞噬，然后长成一个大大的观点，新的观点有开始，不断冲击，然后又有一个更大的、更高层级的观点长出。就像养盅一样，最后胜出的观点，就是毒王。
3、HR懂业务是必然要懂的，不然工作上找不到抓点；但是HR要标榜去引领业务，有点自不量力了 业务口的第一负责人第一个白眼儿。人事和业务口的目标是有共性的，为实现组织阶段目标或长期目标支撑和服务，人事部做好管理和服务、业务口拼命拿业绩就完事儿了。相辅相成、没有谁引领谁缺了谁都不行；
视角七：角色定位；
1、HR懂业务不是说业务精英，而是懂业务语言，懂业务思维，懂业务习性。引领业务的是专家，发展业务的是业务好手。HR仅仅即使助推，催化，协助，帮手，最最最重要的是管理协助；搞航天的那是专家，航天员的管理员，后勤支持者，资源协调者，业务开展助理，这才是HR，莫把HR当成上帝，不然HR跑出去就要统领世界；
2、专家型HR（懂业务提供解决方案），教练型HR（提升觉察与思维升级）都有自己的市场，我觉得千篇一律的提懂业务也是一种内卷，HRBP是HR的触角，将业务语言翻译成HR语言；
3、别被他们说咱不懂业务唬住了，不自大，也不自卑，稳住阵脚，将触手逐渐伸过去。
4、我觉得可以懂业务，不必引领业务，如何培训或hr要引领业务，请问业务部门去干干啥？另外懂有两层吧，一是懂业务的逻辑，比如生意是怎么运作的，哪条业务线最赚钱，哪条业务线是未来之星，要竞争的客户是哪些，渠道是怎么打通的，前段的供应链和生产是如何保障的，不必知道太细，知道主要逻辑就行。第二个懂是懂培训与业务目标之间的因果联系，比如老板最关心的策略是啥，策略与目标是什么联系，培训做的事与老板最关心的策略又有什么因果关系。然后我不认为，懂业务一定要去业务部门做个几年，否则岂不是研发，供应，生产，营销，客服全部干一遍，多沟通多请教多看看业务的东西就行。
视角八：亲身实践；
1、毕业第一年在生产型企业，一线轮岗，和工人一样整整干了一年 ，开过综掘机、锚杆机、车床 铣床 等，差不多一个岗位 俩月，轮了6个公司 6个工人岗 ，单位的政策 第一年轮岗 那几年几乎多有的学生 都是这样过来的，没啥感觉，就感觉累的 天天想辞职。 至于熟悉业务 人力资源有自己熟悉业务的方式。把考核做做扎实 自然能了解业务的所有流程。 把法人治理结构、战略使命弄透，自然熟悉各个企业的主营业务方向，简单的业务模式。 多招几次人，做几次三定，熟悉岗位 们也就熟悉业务了 ，何况还有培训 职业生涯规划 ，干多了 看多了 ，想不了解业务都不可能 ，所以我感觉 人资干着干着 业务自然就熟悉了，而且可能比业务人员还熟悉。 尤其是三定和面试的时候， 面十几个高管 中层，差不多对一个行业 和简单的业务流程就熟悉了 ，有时候 自己出个考试题多出几套 。就懂点那些业务术语了；所以 我感觉HR 做久了，自然熟悉业务。 业务做久了，不一定熟悉HR 。
2、这就是为什么招聘HR的时候 要求 同行业工作经历 因为已经比较熟悉业务，减少很多适应成本 所以HR就在不知不觉中，被市场限定行业了；
3、但局限行业也不太对，只能说企业短视，很多HR迁移能力学习能力还是有的；
4、综合性 集团性 公司HR ，该算那个行业。 人资通用性强，有自己熟悉业务的方法。其实做多了 也就那么回事。 没吃过猪肉，总见过猪跑。 除了高精端搞考研的，业务没那么复杂 ，啥大佬级别，纯粹的人事干活的。干部 本身就分管理型干部和专业型干部。 感觉越往上，管理性质越大于专业。专业技术岗，专业性越强越好。管理岗，专业性强了 反而不一定是好事。所以说 要是员工活中层有人夸他专业性强，估计他会很开心。 要是有人夸你老板 董事长专业性很强，估计大不多不开心 ，再说 也没想明白 董事长 总经理之类的岗位需要哪方面特别强的专业 ；
个人观点：懂业务而非精业务，只有懂业务才能更好的服务业务，助力业务发展，用业务语言与业务对话，与业务保持一致性；做有深度，有高度，有温度的业务合作者。从传统的成本部门转型为新的业务赋能部门；
内容来源于郑州培训经理人俱乐部；
