CEO，我们在商业资讯中经常听到的词
CEO（Chief executive Officer）首席执行官,是一个企业中负责日常事务的最高执行官员，又称做行政总裁/总经理或最高执行长。
CEO的主要职责是：
1.任免经理人员
2.执行董事会的决议
3.主持公司的日常业务活动
4.经董事会授权，对外签订合同或处理业务
CEO与总裁的区别：
一般情况下，两职位是同一人，如果有两个人任职，CEO高于总裁。
两者就是分工有些细微的差别，CEO是首席执行官，总裁是老板，总裁来任命CEO。
CEO负责执行，总裁负责决策。
CEO过往成功的经验太多，就会习惯自上而下地推行自己认为正确的宏大战略，误以为自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，在公司大范围内推行，最后往往以失败告终，这就是抱有理性的自负，这点连盖茨和乔布斯在早期都没能幸免。
想避免理性的自负，既要用最新的管理模式———充分的context,较少的control。
context，这个单词原本是安卓系统开发里的专业用词，在系统里，它指维持安卓程序各组件能够正常工作的一个核心功能。
在企业中指把任务需要的资源分解，有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，自主执行。这些资源是指决策所需要的信息整合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么？需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等。
control原义是控制。
指一个人处理很密集的任务，CEO做战略设计，提出计划，向下分解，执行中遇到情况再向上汇报，CEO汇总信息，再重新制定没这个过程很繁琐，要有审批/流程和很多管理机制，包括委员会/指令/分解和汇总/流程/审批等，很多企业都是采取这样的方式。
今日头条创始人兼CEO张一鸣在今年的源码资本年会上说过，CEO的责任总结来说，就是尽可能招优秀的人，把优秀的人聚集起来，建立有效组织。
根据这一目标，我们要做的是充分的context,较少的control。
Control 有些危险，除了会带来战略上的问题，还会因为控制感而导致企业反映迟钝。
1.要让权，相比较一天有15个文件等你处理，一年就是5000个，相比较CEO你一个人而言，你的下属或者其他人是不是能够更好的审批，他们在一线决策，有更充分的外部信息。
2.过早的让各部门自行裁决，则会让公司过早BU化（SBU，指独立业务单元），这会导致部门间不配合，比如说，自己处理危机，自己招人，就不用和人事部还有公关部沟通磨合了。部门之间就不用配合了。同时，还会让部门内部专业都变差，比如招聘来的工程师专业标准不高，部门同事间又没有学习榜样，导致专业变差，内部团队低迷，而对CEO来说，这样更像承包者。长此以往企业文化就变差了。
当然，以下情况还是需要control：
1.紧急情况和重点项目
2.创新业务和新部门的早期
3.不匹配的职位安排
context的好处是：集体智慧，快速执行，充分的外部信息输入，参与感 激发创造力，可规模化。
1.你作为管理层判断需要30秒，交给别人，他们可以花三个小时，好好调研一番再做判断。
2.不需要层层汇报，排队等候，这样就能够更及时的响应市场变化
3.相比单靠CEO接触外面的世界，了解市场行情，让更多的管理者面向行业，信息肯定会更充分，角度也不一样。
4.如果同样的事情，员工知道为什么做，也知道这么做的目标，会比只知道是上面的安排更主动，更有创造力。
5.Context模式会形成的内部自己的系统，实现知识共享，这些都是可以复用的
1.好的组织=优秀的人+充分的context+少量的control
2.遇到问题先问是不是context不够充分，而不是增加control
说了这么多理论性的，在执行层面我们该如何改进并运用呢？
1.减少规则和审批
不允许部门随便出规定，也不得有难执行，复杂，长达几页纸的规定，同时减少审批。
2.组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。
如果我们有一个项目非常重要，我们就需要市场部的同事都支持这个项目，在这段时间里，这个项目的主管也是市场部的主管。
3.弱化层级和称谓
不允许有“老大 XX总 老师”这类称呼，同时不要有区别对待，比如什么样的人配什么电脑，这样也会带来层级感，
4.鼓励内部信息透明
鼓励群聊，各部门之间充分沟通，不提倡一对一沟通
公开管理层的绩效考核项目，让大家知道谁在做什么，看一下上级/别人部门/同级的绩效考核，从中了解公司目前最重要的任务是什么
季度会也让相关人员多参与，不搞只有高管的季度会
举办CEO面对面，在这个会上回答员工的提问，让大家了解公司进展。
5.建立内部系统
比如内部考核互相查看的系统，新人入职了解公司的系统，把公司当成产品来建设。
ID：钱宁社
