第1篇｜想创业，可你真的合适吗？
什么人适合创业，和什么人不适合创业？
1、这2类人更适合创业，有你吗？
撇开能力、综合素质和经验本身不谈，单是从人的性格和特质上只有两种人适合创业。
第一种：最简单、最赤裸、就是渴望发大财赚大钱的人。
这就是多数创业者走出这一步的基本动力。通过赚更多的钱来满足自己的物质欲望，或者是通过赚更多的钱来彻底改变自己和家人的命运，这是人类不断的奋斗和进步的最古老动力之一，是没有什么丢人的。
某种程度上，你甚至可以认为整个人类的商业史，就是一个穷人试图通过商业经营活动和个人奋斗来改变自己贫穷命运的一部历史。
所以想赚钱、发大财没有什么不好，人有了大量的花不完的钱，能开心很久，也能更好的照顾好家人、朋友和那些需要帮助的人。所以有钱的人，通常幸福指数会比较高的，除非个人的家庭或感情生活出现严重问题，否则一般说来，幸福指数是比较高的。
最近美国还是欧洲做的调查报告显示，一旦一个人年收入超过某一条线，记得是一个中产偏上的那条线以后，感觉幸福的几乎是百分之百。
所以有钱始终都是一个非常好的事情，会非常幸福。那么渴望发大财赚大钱，是创业者走出这一步的一个最古老、也是最强的基本动力之一。
如果你是一个渴望发大财赚大钱的人，很可能你是适合创业的。
第二种：不甘于平凡、需要获得更大的满足感、成就感的人。
我们小时候身边有一些人，有的是天生胸怀大志，当然也有一些是天生有幻觉，或者他们仅仅是容易被那些胸怀大志的人的故事所感染。反正这种人的比例明显高于成年人。长大的过程中，被各种各样的现实问题打击以后，多数人也就死心了。
但如果你长到二三十岁，甚至更大岁数，经历了各种各样的成长的挫折和困难之后，仍然没有丧失这些东西，并且严重的不安分，时不时还想搞点什么东西，搞点什么动作，那可能是非常适合创业的人。
所以简单的讲，就两种人适合创业，一种人是想发大财的，第二种是不甘平凡的，这两种都是非常好的适合创业的一个基本素质。当然最完美的就是结合了这两点的人，既渴望发大财，又不甘于平凡，追求更大事业上的成就感的人。
2、这6类人不适合创业，注意了！
说完什么人适合创业，再来看看什么人不适合创业。
那些特别怕累、特别怕麻烦的人。
多数人对一些累的、麻烦的、不耐烦的事情，都有一个普遍的接受程度。但有些人格外怕累、怕麻烦，跟他一起工作的时候，他总是掉链子、拖延，这种人通常是不适合创业的。
首先不适合创业的人是那些怕累怕麻烦的人，要想清楚，如果你喜欢这个项目，有可能改变一些东西。否则的话，怕累怕麻烦的人是不适合创业的。
做事情没长性，容易放弃的人。
一定要明确所有的创业几乎全都是万里长征，不要只盯着那两个三五年上市的明星特例做判断，绝大多数企业，包括很顺利和很牛的超级大企业，走过来的历程也都是万里长征。
抗压能力差的人，绝对不要创业。
这一条是非常重要的，这个可能在今天要讲的不适合创业的人里是最重要的一条。
也就是说创业所需的那些宝贵的东西，什么冒险精神、意志力、忍耐力，商业性上的敏感性，是不是有人脉，情商高，慷慨、舍得给创业伙伴、兄弟们合伙人发钱，清醒的自我认知和反省能力等等，这些对创业者来讲，全都非常重要。
但只要你欲望强烈，斗志昂扬，这些东西里面的很多都可能在你创业的过程中学会并掌握。但这里有一条是你很难通过后天的训练来改善或者是掌握的，就是说如果你天生在心理上承受能力不足，是一定不适合创业的。
如果对自己的心理抗压能力拿不准，可以找正规的精神或者心理科室，找一些医院里的医生做一下测试。
你对要不要创业这事犹豫、困惑了很久，多半也是不适合创业的。
那些一想到创业就激动不已、难以克制的人，他们就算犹豫，也是为了具体项目的选择、具体方案的操作方法等等感到犹豫，而不是为了要不要创业而感到犹豫，这是有本质区别的。就是如果你对创业这件事并不激动，而是犹豫困惑，那多半是不适合创业的。也许适合跟着人创业，但可能不适合自己独立出来创业。
希望自由、不想打工受委屈的，也不适合创业。
有一些人之所以走上创业这条路，是因为觉得自己性格上不适合给别人打工，觉得自己受不得委屈，不喜欢被老板、上司安排自己的时间，希望能自由一些。如果基于这种理由去创业，是严重不提倡的。
因为这不是一个好的创业理由，甚至很具讽刺意味，你可能会遇到更糟糕的结果。因为创业之后，你多半会发现要承受更多、更大、更严重、更恶心的委屈。以前你承受的委屈来自老板，现在创业之后，谁都能给你委屈，比如说媒体，比如说你的消费者，你的用户等等，都会让你承受多得多的委屈。所以马云老讲，企业家的内心都是被委屈撑大的，你就知道一个人做老板要承受的委屈，要比他打工的时候承受的委屈要多无数倍。这个你一定要有清醒认知。
对和家人相处时长很在意的人，可能也不适合创业。
关于创业的一个最大谎言，就是所谓的平衡好家庭和工作，这件事在理论上绝无可能。一旦启动创业，就全是工作，家庭是很难兼顾的。除非你的创业项目是和老婆开一个六个月内大概率会倒闭的咖啡馆或者是书店之类的。
第2篇｜ 如何选择创业方向？
选择创业方向，有这么几种判断方法，供你参考：
1. 颠覆性的技术或产品
如果你拥有了一个颠覆性或者是革命性的技术或者是产品，这简直是理想的创业方向，不过对于绝大多数人来讲，这个机会几乎为零。
2. 发现一个小的蓝海，在细分市场做出新品类
你发现了一片蓝海，发现了一个市场需求的重大机会，这是比较好的创业项目。比如说你发现滴滴已经搞定了中国人坐出租车的城市出行，但是下楼去兰州拉面馆吃碗面的那几百米还没有人管，你发现了这个，别人也发现了这个，而且别人还想到了，做了一个共享单车，于是这个东西就火起来了。
如果你研究这些创业项目研究多了，你会非常深切地认同一点，选择比努力重要的多。这个可能很多人不爱听，它不符合我们成长时候吸收的那种心灵鸡汤，你只要努力，一定会有一个回报，或者念念不忘必有回响。
但是在现实世界里你会发现，选择常常都比努力重要的多。
其实不光是创业，人一生都是这样的。比如说你做商业选对了项目，做一个空气净化器，拉十几个人辛苦一年，可能就能赚到几千万到一个亿。
但是你选错了项目，比如说你糊涂，非要做手机，拉着六七百个人辛苦了四五年，可能还在赔钱。
再比如说选老婆，你选对了老婆，两口子几十年高高兴兴的什么事都没有，选错了老婆，要各种小心翼翼地经营、维护一个婚姻，你小心翼翼地做了这些事情，最后效果也不怎么样。
所以选择要比努力重要的多，尤其到了商业领域里，一定要记得这个。
当然选对了之后，肯定也是要努力执行出来的。很多人都想找到一个牛逼的点子，然后创业，但是单纯的点子是一文钱都不值的。
无论你有一个自己觉得多牛逼、多绝妙的点子，如果你接触的聪明人足够多，你就会发现别人也有差不多的想法，而且常常比你想的还要早。所以单纯的点子是不值钱的，一旦想到了一个好的点子，马上就要把它执行出来，效率很重要。
发现一片特别大的蓝海需要聪明、敏锐的观察力，而多数人发现的所谓蓝海，其实是意淫出来的假蓝海、伪需求。
那么多人都在创业，怎么可能留有大量被忽视的领域等着你呢？这是一个小概率事件。
从概率上比较可能、比较务实一点的情况是发现一个小的蓝海，在这个小的细分市场上做出一个新的品类，做出一点成绩来。运气好的话，成绩也不会太小。
3. 找到一个供给不足的增长行业
这是绝大多数平庸的人的选择，某个行业在增长，已经有了一些市场供给，但是供给不足，或者是可能供给不足，这种情况是多数人创业时候的常见选择。因为从选择项目的角度来讲，它是比较务实和难度相对低的，但相应的代价就是你执行起来难度非常高。
实际上，所有人都观察到某个行业还在增长，也观察到很多人才投入到这个行业，还观察到这个领域里已经出现了一两个隐隐的、未来可能形成垄断势头的公司，同时也观察到格局还没有完全尘埃落定，又觉得就算尘埃落定，这个行业也足够大，很可能允许前四家甚至前五家都能活好，然后又觉得自己可能会比走在前面两三年的那些公司做的更好或者是更快，于是就投身进去了，这是绝大多数人选择创业项目的方式。
如果投身的是这样一个领域，就不要指望能非常快速的成事，这个创业过程一定是一个疲劳的、艰难的、缓慢的过程，要有充分的心理准备，如果对时间周期的预期严重误判，会走的格外辛苦，就是这样。
所以整体上要创业的话，第一革命颠覆，不太现实，第二，大的蓝海没找到，找到一个小的蓝海，那说明你在项目选择上，如果没看走眼的话，还是比较聪明、有优势的。最惨的就是第三种，某个行业还在增长，你也没有发现什么蓝海，只是觉得这个行业的增长势头还没有完，可能跟着能分一杯羹，这个相对是最困难的。
4. 为了实现自己长久的梦想
还有比第三种更糟糕的就是第四种，为了实现自己长久以来的一个梦想，比如说从小想做一个像博朗电器这样的产品型企业，想做索尼这样的企业，想做苹果这样的企业，然后希望自己能够成为像博朗兄弟、盛田昭夫、乔布斯这样的伟大的明星企业家。
总之，刚才提到的四种创业项目的选择方式里，最糟糕的就是那种不管不顾现状、不考虑整体形势、不考虑成长性、不考虑整个行业的现状，就想实现自己的一个梦想，如果是这样的话，是严重不提倡的。
除非你是那个谁的儿子，有花不完的钱，你爹允许你烧，烧他几十个亿都没有问题，否则正常人创业是不应该用这种方式的。
1、找到一个小的蓝海，在这个细分市场上做出一个新的品类，是更务实的创业选择。
2、如果你选择跟在别人后面进入某个行业，要对创业过程有个长期预期，不要指望快速成事。
3、单纯为了实现梦想，不考虑其他因素的创业，很可能赔光身家。
第3篇｜一分投入，如何换回十分回报？
1. 弄清楚你进入的行业总体规模有多大。
这在很大程度上影响了你最终能成为一个成功的小公司，还是一个成功的中等公司，还是成功的大公司。
举个例子，中国房地产的行业规模一年差不多是十万亿左右，汽车能到六七万亿，或者是七八万亿，手机一年的规模差不多是一万亿，年销量差不多是五亿部左右。这时候，你再看另外一个项目，空气净化器，它一年整体销量是六七百万台。
所以如果我们假设其他条件都一样，原则上肯定要选更大的行业去做，这决定了你同样三年五年十年的投入之后，换来的是十分的回报还是五分的回报，还是一分的回报，这是由产业规模决定的。
2. 弄清楚你想要规模还是要利润。
另外，同样是一个行业，选择哪个价位段也是非常重要的，这取决于你要的是规模还是利润。比如说，生产人人都需要的中档和低档产品的企业，通常规模要比做高档甚至是奢侈品的企业要大的多。
这就是为什么，日本丰田汽车公司的市值比我们熟悉的宝马和奔驰加起来还要大的多，而且除了这个市值和总收入之外，丰田的利润也比宝马加奔驰还要多的多，这就是规模效应带来的。
所以如果你选择一个行业，你要看做哪个价位段，这取决于你最终要的是规模还是利润。如果你要的是规模，最终靠规模实现更好的利润，按这个思路的话，肯定要做中档和低档的产品。如果你着急一开始启动，很快就希望有利润，这可能就要牺牲规模，这个你要想清楚。
3. 弄清楚你进入这个行业的时机。
进入一个行业，要先判断它究竟是处于高速增长期，还是一般性的增长期，还是基本不增长了，甚至开始往下坡走了，夕阳产业了，再基于这个来决定加不加入这个行业，或者是选不选这个项目。这个也是一样，它决定了你同样的投入，换来的是十分，还是五分，还是一分回报率。
一般来说，对产品本身自信的团队通常会不在乎时机。但实际的情况是，如果产品足够好，选错了时机，就算死不了，也会累个半死，而如果产品做的还是那样，时机特别好的话，一分投入就有两分回报，甚至十分回报率。所以进入一个行业的时机始终都是非常非常重要的。
4. 要洞察人性、判断需求
还有一个，当我们选项目的时候，要洞察人性的一些特征，要看数据，同时你要有自己的判断力，据此来判断一个产品的需求，存在不存在，强不强，是痛点需求还是痒点需求，还是不存在的需求。
举个例子，比如说你不用看统计数据，也大概能够猜到，健康是一个好生意，但预防性的健康就是个烂生意。什么叫预防性的健康？就是健康手环、健身房这些，希望你提前未雨绸缪，把身体弄好了。
那什么是健康领域的好生意呢？
事后补救的健康生意就是好生意。
比如说我们的健康出了问题之后，看病住院打针吃药，花多少钱都舍的花，因为已经出事了。所以从人性的角度来讲，预防性的、提前让你健康起来的，健身房、健康手环、低热量食品这些，整体上相对于补救性的，事后的，出了事，身体变糟糕了以后的那个生意来进，全是烂生意。
所以如果你做健康生意的话，如果其他的条件差不多，一定要选后健康，不要选前健康，前健康就是提前让你健康的，这些都不是好生意，出了事以后补救的才是好生意。
这就是要讲的洞察人性的特性，据此判断产品的需求。
再比如说，玩就是好生意，学习就不是好生意。
你看中国的某一个互联网公司，做了那么多年学习类的应用，当年做软件的时候，做了那么多学习类的应用，赚到的全是零花钱，非常辛苦。最后赶上了网游的末班车才得以在香港上市。
我有一个朋友在那个公司，他就跟我半开玩笑半认真的说，上市以后我们吃饭，他就说教训惨痛啊，下辈子再也不想碰教育了，只有黄赌毒才是好生意，因为游戏行业里开玩笑，会说游戏是黄赌毒、是会上瘾的这些东西。
所以你要选择项目的时候，除了看数据、看调研，也要自己判断。有一些是新流行起来的品类，可能只有一家在做，你作为第二家冲进去还是很有机会的，但这东西究竟是不是好东西，有可能它在媒体引起了一轮关注或者是热潮，这时候没有数据，你自己要有判断，要不要去做这个东西。判断这些的时候，还是要基于人性的洞察，基于这个有多大需求的判断。
5. 特别提醒：一切以项目为先
不要因为你做了十多年某一个行业，出来创业，就要选那个行业。
比如说你做了十几年手机，现在准备出来创业了，就选择做手机，这个非常不好。
除非你选择手机的时候，手机刚好符合上述的那几点，它是一个蓝海市场，它的规模在增长，或者像美图手机，开辟出一个新的手机品类出来。
再强调下，并不是你做了十多年手机,出来创业就要选择做手机。正确的逻辑应该是，除非手机符合刚才说过的几点，比如说它是蓝海，它是在高速增长，或者你能在这个领域里做出新品类等等，否则你就不应该做手机。
你做了十多年手机，想任何事总是带着手机的思维习惯去想，所以如果现在手机行业特别不适合创业，根本没有机会，或者是几乎没有机会，反倒对你是好事，你可以毫无包袱地从其他的项目里去选。
另外，如果你下了决心创业，倒是不用太考虑你懂不懂这个项目的具体技术。如果这个项目本身特别好，商业逻辑、商业模式都很好的话，你可以找合伙人，找这个领域的专家一起做。所以还是那句话，不是说你在一个行业里做了很多年，创业时就一定要选择它。
1、进入一个行业前，要先弄清楚这个行业的总体规模有多大、行业处于一个怎样的发展时期，它会直接影响你后续会有一分，五分，还是十分的收获。
2、生产中档和低档产品的企业，通常规模要比做高档甚至是奢侈品的企业要大的多。要想清楚你是要规模还是要利润。
3、要多琢磨人性。符合人性的产品，通常发展速度会更快，成功的可能性也更大。
4、不要因为你在一个行业呆了很多年，创业时就只能选择它。还是要从行业本身的角度来考虑。
第4篇｜加入创业公司前，要认真考虑哪些方面？
1、大概创业者和想创业的人占比不到10%，你这么明确的把专栏定位在这些少数人身上，担不担心专栏的销量？与之相似的是，一个创业公司去选择自己的消费人群的时候应该秉承什么样的原则？
这个分两部分来回答。
第一个问题是说，创业的人和想创业的人占比不到10%。这个可能是，你把全社会人口算起来的话，大概是连10%都不到。但是如果你按照20多岁到40岁区间的城市人口去算的话，这个统计数据可能是吓你一跳的。
腾讯做了一份调查报告显示，经常有创业冲动的人在城市里面占到45%，偶尔有创业冲动的人大概30%，已经在创业路上的，包括创始人和追随他们去创业的人的比例高达19%。所以就今天的中国社会来讲，直接创业和参与创业的人的数量其实是非常非常高的。调查问卷里也显示，跟其它国家比的话，我们国家有创业冲动和参与创业的人，比大部分发达国家要高出100%。
所以对今天的中国来讲，创业和参与创业这件事几乎是一个全民话题。虽然我们不提倡全民创业，但这个事实上是一个多数人都关注的话题。所以我们这个专栏的定位本身不会成为一个很小众的东西。
第二个问题说：一个创业公司怎么去选择自己的消费人群。这个问题其实太大了，简单讲的话就是说：
1、不要选特别小众的这么一个项目，除非你的热情和兴趣全都在这儿。
2、选择消费人群的时候一定不要想着把一个特别庞大的人群当成是自己的初期选择。也就是说你要影响一个足够大的群体的时候，必须在这个足够大的群体里找到你能影响的，或者你的产品适合去影响的这个大群体里的小人群，搞定这个小人群以后，从它扩散至这个大人群。所有的产品和体验和服务，把一个大多数人群作为自己的起始的直接目标人群的时候，几乎是注定失败的。
2、订阅用户：正在考虑加入一个创业团队，请问求职者在选择创业公司时应该关注哪些方面？创业公司又会看重求职者哪些方面的能力和特点？
首先回答第一个问题。很多求职者参与一个创业公司的时候，其实理性的成分并不多，比如说他常会在意是不是他的几个同事已经来了，或者他以前的老领导是不是在这儿，如果没有这些，他通常就不太信任，就不太敢去这家公司。
我个人觉得为什么我们这个课程不仅对那些起始创业的创始人有用，而且对参与创业的那些人也很有用，很有参考价值，就是在这里。
因为，我们去一家创业公司的时候，即使你不是创始人，仅仅是到一家创业公司打工，你可能也要关注一些基本面。
比如说这个公司选择的这个方向有没有机会，机会大不大，成长性怎么样，然后它未来可能一旦成功，成功以后的规模有多大，是不是一个足够大的市场，对于你的事业的长远发展是不是有足够的空间，这些都是你要考虑的一个很重要的东西。在考虑这些问题的时候，你跟这个公司的创始人的角度应该是大致相同的。
只不过其他的，比如说什么薪资待遇的时候，你可能跟这个创始人想法之间有矛盾。但是，在考虑这个企业的成长性、机会、市场规模大小等等这些方面，你应该跟这个公司创始人，即便不是完全同一高度的认识，也要有一个相同相似的角度去考虑这个问题。我觉得这对于一个求职者去参与创业公司是很重要的一点。
所以，希望大家要在这些方面关注一下，至少掌握一些常识，免得自己一身本事，然后连着去错了好几个公司。
我们身边这种案例非常多，就是在业界公认是非常牛的一个工程师，连续去了三个在懂一点的人看起来都是垃圾项目的那种公司，然后接二连三的这些倒闭。
而且离谱的是三个公司基本上都是六个月倒闭的。像这种情况，我们在身边也是比比皆是。还有一些稀里糊涂的只是运气好去对了一个公司，然后几年就实现了很好的一个回报。所以希望大家考虑，就是说你即使是打工的这种心态参与创业公司的时候，也要掌握一些基本的常识，这有利于你个人事业的发展。
第二个是创业公司会看重求职者哪些方面的特点和能力。这个就比较简单了，一般说来创业公司和那些已经成功的大公司，去看求职者的时候基本上肯定第一是看业务水平；第二，人品或多或少是要考虑的。有些公司价值观方面要求高一些，有些低一些，但或多或少也会考虑人品方面。
但是，本质上创业公司跟已经成功的大公司之间核心的区别就是说，大的公司希望你的能力没有问题，同时它会给你一些保障，福利、薪资这些。创业公司跟这些大公司唯一的区别就是它对你能力的要求是一样的，甚至是更高的。但是它希望你少拿钱，少拿钱也不是想省钱，是希望你不要短期回报，要有一个长期回报。然后在长期回报上它跟你是站在同一立场上的，大概就是这样。所以它可能会侧重给你一些股权，期权这些东西，但希望你不要斤斤计较眼前的工资，或者是每个月的福利这样的东西。
除了这一点，其实本质上创业公司和成功的大公司之间对人才的要求没有什么大的区别。
3、如果一个创业点子很有创意，也很有可行性，最后却没有做出来，最大的因素是什么？
这是一个比较复杂的问题，它的原因有很多，但是也可以说的很简单。就是说你可以把这几个原因笼统地归纳成一个原因，就是能力问题。如果你这个点子很有创意，也很有可行性，最后没有做出来，简单地说一定就是能力问题。
如果要掰开揉碎分析的话，这个能力涉及到比如说：
1、可能一到两个主体的个人能力。或者个体和一个群体里的所有个体能力都没有问题，但它需要一个很好的合作性、协同性，需要团队精诚协作，但是由于某种原因导致集体的合作性差，这时候也会出问题。但是这个东西，你归根结底也可以解释为是一个团队的能力问题。
2、效率问题。比如说这个项目如果在6个月或12个月内执行出来就是一个很好的东西。但是你拖到了两年，好的时机错过了。所以起初它是有创意，有可行性的，最后因为晚了半年甚至一年最后变成执行出来也没有用。这个时候，我们也可以把它理解成是没有做出来。这个时候问题出在效率上，但这个效率最终也是一个能力。
3、综合素质。还有一个，这个项目可能需要大家非常拼地做12个月，结果做到6个月的时候很多人扛不下去崩溃了，没有坚持下去，导致了失败。但这个本质上也可以认为是一个综合素质和能力。
总之，从大的逻辑上它很清楚，就是说如果你有创意，有可执行性的点子，但最后没有做出来，基本就是一个能力问题。对一个创业公司的团队来讲，综合素质很重要，基本上也是这个东西。大企业里分工特别的细，每一个专门的方向上可能都有一些人才，然后需要的时候组合好就可以了。但是在创业公司人手没有那么充裕的情况下，需要每一个人都是多面手，综合素质要很强，然后团队的协同合作性也要很好，所以归根结底它是一个集体的能力问题。
第5篇｜以我为例，创业对人最大的改变是什么？
1、从很多企业家的传记中发现，他们有一个共性是偏执。就算全世界都反对，对自己认可的事情也能坚持到底。这样的性格是企业家所必需的，是可以训练的吗？
不觉得这种性格对企业家是一个必需的能力。理论上它是一个加分项，但不是一个必需的能力。
后天的训练是可以的，有些人一开始不是这个性格，但是连续成功之后逐渐增强了信心，这方面的自我暗示加强之后，有可能变得更加偏执。
一个企业家不管是天生还是后天，在工作中形成了这种偏执的个性，理论上对于从事这个事业来讲，尤其你是这个公司的掌舵人、领头人的时候，具有这种偏执的个性，整体上应该是一个加分项。
但是，一定要有配套的反省能力，如果没有配套的反省能力，最后它可能成为一个非常大的危害。比如说我个人性格上就比较偏执，打小就有这个特点，这对我尝试去完成一个很多人认为难以完成的目标的时候，肯定是性格上天生地占了很大一块便宜。
但是，从另一个角度来讲，如果选的这个方向并不是很理智，那它也可能给团队带来长远的危害。比如说你是一个单打独斗的、独行侠角色的时候，可能没有这个必要去做很多的反省，但是，因为带团队以后责任重了，不管你喜不喜欢，都应该要经常性地自我反省。
总结下，如果你的反省能力和自我认知能力足够清醒，没有什么大的偏差的话，偏执这件事肯定对企业家是有好处的。
2、创业对个人最大的改变是什么？如果当初没有创业去做锤子科技，你觉得自己现在会在做什么？
这也是我经常想的一个问题，创业对我个人最大的改变是在理解、宽容、忍耐、责任感、大局观这些方面。过去的五年，我是一个脱胎换骨的变化。
当我从事一个自由职业的时候，基本上做事情都是单打独斗的。我虽然也在做锤子科技之前，做过一个小的教育培训公司，但那个公司人数最多的时候也只有二十多个人，基本上也是以我为中心的。在工作上不需要什么协同合作，也没有后来从事科技行业，运作这么一个大的工程来得这么复杂和困难，所以那个时期基本上还是一个个人色彩很重的感觉。
但是，从事科技公司的这个运作，是我这辈子可能最大的一个挑战吧。在这个过程中，我被迫去要跟我原来的性格里、和我过去的人生经验，跟我截然不同的各种人群去打交道。所以这个过程里，严格讲，在我思考问题的方式和逻辑上没有什么大的变化，只不过你经历的事情越多，你的视野越宽广，你的理解能力和你的容忍能力这些方面，都会自然的随之产生进步，除非你是一个完全不能反省自己的人。
所以，我觉得这五年对我最大的变化，就是由于工作上的需要，导致我跟我这辈子过去完全没有交集的、不止一个的群体产生了很多的交集，使得我这些方面取得了一个巨大的进步。
虽然不做企业，这些进步对我到底有没有意义，我其实还是挺持怀疑态度的。但不管怎么样，如果你能感知到它是人生的进步的话，基本上还是应该正面的去看这个东西。虽然这个过程里可能也有一些疲劳的地方。
这里边补充再说一下，就是说关于责任感的问题。我对责任感感受最强烈的，就是说当我们公司从开始创业的几十个人，从中关村搬到摩托罗拉大厦，当时我们在摩托罗拉大厦拿到了A轮融资之后租了一整个楼层，这个楼层能坐差不多两百多人。但我们只有几十个人，在将近半年左右的时间里，一直有很多的空位。当时财务上算了一下，如果把整个楼层租下来，在未来大概6～7个月内能把这整个楼层填满。但是，如果我们只租半个楼层的话，就需要做隔断装修。做完装修之后，有可能你后面招人的时候，同一楼层的另一半已经被租出去了。所以财务上综合算了一下这个损失之后，发现直接租下来一个楼层是比较合适的，所以我们租了一个楼层。这也带来一个问题是说，在将近半年的时间里，有半个楼层基本是空着的。
那个时期，我们因为一周七天都上班，带来一个问题，很多年轻的男同事，他们的女朋友或老婆不但周六见不到老公、男朋友，连周日都见不到。所以她们有一些人就问，公司能不能让她们周六日的时候来公司待着，这样的话她们可以带个笔记本电脑，在我们楼层里闲着的那些工位上，坐在那儿上上网、聊聊天，等到吃饭的时间就可以跟自己的男朋友或者老公在一起吃个盒饭。
当时我们听到这个要求以后，感觉还是挺难过的，因为一个创业的项目使得大家完全没有跟家人相处的时间，我们从管理层的角度感到很愧疚，所以就痛痛快快的答应了，并且把她们休息的那些地方还弄得挺舒服的。
后来经常出现的一个画面就是，到了周日的时候，在这些工位上会出现很多家属，这些家属坐在那儿聊天、打毛衣，有的还带孩子来。由于是隔的比较远的工位，事实上也不会对我们的工作造成任何打扰。
有一天我中午吃了盒饭路过那块区域的时候，突然发现坐着几十个家属，这个给我造成了很大的触动。由于我们整个团队是比较年轻化的，都是一些小伙子，所以，我经常会有一个错觉觉得，这就是一群比较胆大的、心野的这么一群男的凑在一块儿干，黄了就拉倒，下意识的会有这种比较鲁莽的想法。但是，突然看到几十个女性的家属，甚至有的还带着孩子坐在那儿的时候，突然意识到，如果我们企业运行的不好，走不下去，你要面对的不是几十个小伙子到别的公司去打工这样一个表象，而是涉及到几十个家庭的幸福和稳定这样的一个东西。所以，所谓这种企业家的责任感在那样的一个环境里就是油然而生了。
我年轻的时候会觉得，一个企业家出来谈什么企业家的责任感是一个很做作、很装的这么一个状态。但是，等到你自己走到了那一天的时候，就发现这个所谓的责任感是自然而然的就来了。而且，一旦意识到这个，再也挡不住。这会使得你后续去做事情、做判断、做决策的时候，越来越感到这个肩上的担子越来越重。这会迫使你想进步不想进步的都会进步。所以这是你在未来创业的时候，可能会产生的一个巨大的人生进步。但是，你如果不做企业，也不需要扛这么大的一个责任的话，可能一辈子没有这样的意识。
所以，我觉得整体上做企业对人的成长来讲，这个收获，除了财富和可能其他的这些回报以外，对一个人的修炼和成长来讲，也是不计其数的这种回报。大概就是这样。
第6篇｜如何在初创企业被当成草台班子时挖到人才？
1、术业有专攻，不要花笨功夫自己硬磨
一开始由于不得法，我花了大量的精力，托各种各样的朋友去到处要求跟那些做手机的资深的工程师见面、交朋友，但是能约到、见到几十个人都要花无穷无尽的精力，等到见了面之后，二三十个里才能劝说一个加盟，所以这个整体的效率是非常糟糕的，如果一个创业公司按这样的进度往前走，只有死路一条。
所以当时我意识到这样走不下去之后，一个基本的逻辑就是所谓术业有专攻，你这时候要解决是招人的问题，而且是科技行业的背景，所以比较简单的方式是找一个有这方面的背景足够资深、能力足够强的这么一个主管，然后让他来帮你解决这个问题要好得多。因为那些人可能对你不信任，但是对一个资深的人力资源主管来讲，如果他认识足够多的工程师，那些人可能不会对我信任，但是基于对他的信任会慎重考虑加盟我们的事情，这样的话就有了一个比较好的基础。
然后我们就开始放弃去找工程师这件事，处心积虑地找出去找资深的有科技公司、软件公司这种背景的人力资源的主管，花了很大心思终于找到了一个非常合适的。她除了资历很漂亮、能力背景这些都没有问题之外，还有一个很重要的就是她对我们的价值观和理念非常认同，当然她的价码也非常高。
2、要舍得给钱
创业公司的CEO早期容易犯的一个错误是，经常碰到一个人开出的价码比自己给自己定的工资还要高，他心理就很不平衡，他会觉得我是个CEO才这么点钱，你怎么要得比我还多？这个想法是很不可取的。因为对于一个创始人来讲，如果他创办的企业没有成功他就屁都不值，而那些人是职业的管理者，他不来你这儿，到别的地方也是那个价值，所以这个心态一定要端正。
我们招人的时候，作为草台班子一样的初创公司，要么就开一个比较好的价码，要么就找到一个人、那个人跟你无论是对财务的回报方向还是对你的理念价值观都有深切的认同，这样才能精诚合作地一起走下去。所以我们当时谈的人力资源的主管开的价码也是比较高的，我们也能接受，但她当时刚好又拿了一家BAT中的一家的Offer、也很吸引人，她就很痛苦、很矛盾。
对她来讲，去到BAT的好处是那边的主管非常欣赏她，她去了有机会在一个较大的平台上、跟着一个比她更资深的牛人学习东西，然后操练一些比较大规模的企业运作，这对她来讲是很向往的一件事情。同时她因为对我们要做的事情感到非常有兴趣，跟我们的团队也比较谈得来，然后又觉得参与一个创业公司，如果能成就一番事业，将来要个人进步的时候再去读个MBA或者其他方式也可以取得持续的进步，所以她在这两个之间非常摇摆、感到非常难以抉择。
我们在跟她沟通的时候，几次的接触之后发现她跟我们价值观、理念是很趋同的，并且对我们做的事情本身有兴趣，所以一个比较好的方法是，当你碰到一个人跟你明显是同类的时候，跟她的沟通越坦诚越好、越直接越好，所以我们讲了我们种种的处境和难处，陪着她一起掰开揉碎地分析两家选择的利弊；同时我们考虑到大家既然是一类人就不用装了，所以把我们的难处主动对她做了一些示弱，让她知道我们都需要她，而对BAT那个公司来讲她去不去其实就那么回事。所以我们用这种方式激发了对方很愿意帮助跟自己志同道合人的这种强烈意愿，这种帮助如果能够起到实实在在的作用，是很容易让这些事业上很强的人产生强烈的成就感的。
我们用这种方式对她进行了很好的说服工作，但最后她很犹豫、很矛盾的时候，我们又发现她的老公对我们这个企业也比较熟悉，在微博上也关注了我和我们这个企业的账户，然后对她来跟我们沟通和见面这件事，是在拿了BAT的Offer之后发生的，但是她老公也非常非常支持。所以我们主动要求跟她老公也见一面，这种事情是较少发生的。但是我们跟他们两口子一起见面长谈了一个晚上之后，取得了非常好的效果，同时她老公也非常支持她过来帮助我们，因为我们示弱，所以他们把这件事理解成是帮助志同道合的人成就事业，这个使得我们接下来的几年的合作产生了非常非常好的结果，成了一个真正的所谓精诚合作、志同道合的这种同志，这对我们早期那几年一路走过来的时候，起到了难以估量的这种巨大贡献。
由于她是这个领域里非常资深又非常专业的人才，所以当她入职之后，招聘方面的效率和速度基本上是让我们吓了一跳，我们之前自己去下笨工夫的时候，常常是一个月只能招到一个人、半个人这个样子，等她入职后一个星期就能招到好几个人。最主要的原因还是因为她在这个圈子里资深的人脉和关系，使得很多工程师，原来跟她认识的对她有一个基本的信任，所以她说服起来要比我自己出去说服要强得多。
特别是她入职一段时期之后，跟我一起联手劝说了几个这个领域的技术大牛加盟之后，后面的发展就变得越发的容易了。
3、重点击破、有的放矢
一般非技术出身的CEO会认为工程师这个群体比较难搞，你跟他谈钱吧，他就跟你谈概率，说创业公司的失败机率高；如果你跟他谈理想、谈未来的那些种种感性的东西，他通常会比较冷静，对你说的那些东西无感；你跟他谈产品，他可能对产品兴趣又不高，他只对技术兴趣高。所以很多不是技术出身的CEO去谈技术人员的时候，总是感觉刀枪不入。
但其实我们过去的经验是发现这些技术人员也有他们非常感性的一面，比如说他们出道的时候，如果技术方面带他出道的那些主管愿意去某一家公司的话，他们通常是不问回报、不问前途，直接就跟着这个技术主管来了。所以我跟我们的这个人力资源的主管一起搞定了几个技术大牛之后，他们带过来一些他们比较熟的、跟着他们一起工作过的那些人，就变得异常地顺畅。
这样我们渐渐进入良性循环之后，公司招到一百多人的时候，我开始在公司的走廊里见到我不认识的人，邪门的是他也不认识我，但是脖子上挂着工牌，显然是我们公司的人，所以我到人力资源主管那去聊，我说这个人我不认识不奇怪，因为公司毕竟一百多人了，怎么他也不认识我呢？人力资源主管很惊喜地说，你看，我们现在终于变得上轨道了，我们已经是一个正经公司了，不是一个相声明星办的一个粉丝公司了。
1、不要低效率地采用花笨工夫、花时间去挨个谈的方式，而是尽快在一个专业的领域找到一个资深的专业人才。
2、一个草台班子搞定一个资深的专业人才，要么就是出很高的价码；要么就是靠相同的价值观和理念去吸引他，让他对于你企业去往的方向有认同感，这时换来的精诚协作效果还要好于单纯给钱。
3、跟可能志同道合的人才去谈的时候，一定要坦诚，把你真实的情况说给他听、必要时跟他示弱、请求他的帮助。一般来说，这种能人如果碰到志同道合的人是很愿意帮忙的，这会带给他们很强的职业成就感。
4、创业公司不可能全都是花钱去搞定人，一定要针对不同的群体做精准分析，然后抓住他们的特点有的放矢。很多工程师对出道时提携过他、带过他的那些技术主管非常地感恩，所以如果你能花一点心思集中精力搞定一两个技术主管、技术大牛，他通常会带着一整票的人马过来投奔你。
第7篇｜创业公司如何长期有意识地关注和接纳人才？
今天我和你分享的话题是：有志于创业或已经创业的企业负责人，如何长期、有意识地关注和接纳人才？
1、利用一切机会和场合关注接纳人才
这方面我比较佩服的一个例子是原凤凰周刊的主编，也就是今天大象公会的创始人黄章晋老师，他是我多年的好朋友。当年我和他受邀请去网易参加一些高校的活动，我就发现一个很有意思的现象，当我们在高校的讲台上跟大学生互动的时候，你知道由于这些年轻人整体上因为年龄的关系相对比较幼稚，所以问的问题大多数比较单纯、比较幼稚，但是时不时地，你也能在现场发现有一些非常优秀的年轻人站起来跟你对话、跟你提问题，并且回答你问题的时候流露出跟他的年龄不成比例的成熟和优秀的那种气质。一旦有这种情况，我们坐在一起在台上的几位所谓老师，大家感觉这个年轻人真不错，也就仅此而已了。
但是我们注意到黄章晋老师，只要在休息或结束的时候，是一定要下去跟那些给我们造成良好印象的、貌似优秀的年轻人交换电话号码和联系方式。当时我们开玩笑管他叫“黄总统”，所以我们就取笑他说，黄总统为了将来打江山、招纳人才真是不遗余力。但是后来等到我创业的时候，我就意识到我做得有多糟糕，因为黄章晋创业的时候，他的通讯录上至少有一两百个他长期以来关注并且保持一定程度联系的这样的一个人才清单，所以他把他们劝过来参与自己的事业，这个要少走很多的弯路，也非常有效。
但是我们等到自己选择去创业的时候却发现，由于早年没有有意识地去做这样的事情，导致我们需要人才的时候，明明过去的经历里接触过很多很多的优秀年轻人，但是等到你选择去创业的时候，发现想跟他们取得联系变得千难万难。所以凡是那些有志于创业的人，一定不要等到走上创业这一步才去考虑这些问题，一定要深谋远虑、老谋深算，就像黄章晋老师一样。
有的人说那我早年没有注意做这样事情，现在才开始创业那怎么办？其实没什么怎么办的，你就从今天开始有了这个意识，就比没有这个意识的企业家们要好得多。
2、盯紧行业动态，关注走下坡路的企业
除了长期的、有意识的关注和接纳人才之外，另外两个也是企业的负责人招揽人才的必修课。
第一点就是长期的关注行业里的动态。科技行业变化是非常大的，每年都有一大堆公司成立，也有一大堆公司倒闭，所以盯紧行业动态去看的话，会发现跟你从事类似或相同工作的企业，时不时就会有一家走下坡路、时不时就会有一家倒闭，所以如果你盯紧这个信息足够灵的话，有的时候会在非常短的时期有一个非常大的收获。
比如说我们那个资深的人力资源主管入职之后，帮我们搞定了一两个技术大牛，而那一两个技术大牛来的公司刚好当时陷入严重的危机，人心惶惶，人员流失非常严重，当时我们基本上是去到那家公司的附近，定点安排了一个办公位置，专门去谈该公司的人，在非常短的时期搞定了一大票人马，为我们后来的发展起到了一个至关重要的作用。
这些东西虽然听起来很无情、很残酷，但是对于企业生存和发展来讲，都是必须要考虑的问题。商业世界就是这样，它是非常无情的，并不是说没有人性，只是无情，无情和残酷是我们创业过程中必须认清的一些东西。
比如说我们自己的企业，在过去的几年发展过程中也走过很多非常艰难的时刻，特别是当我们走得不顺利的时候，被外面的媒体知道或猜到了，又传了大量的负面信息的时候，那些嗅觉灵敏的公司的人力资源主管马上就会扑过来，对我们公司内部所有那些优秀的骨干的工程师还有产品经理们进行全部扫荡。如果你作为企业的负责人和你的人力资源主管做不到这一点，说明你们是不及格的。
3、关注流失的优秀员工
今天要讨论的第三个长期关注，就是如何长期关注你舍不得的那些流失的优秀员工，这一点也是非常重要的。
随着企业的长期发展，过程中不可避免地有一些非常优秀的人才，由于种种原因从你的企业里流失。他们走的原因很复杂，比如说有的人深切认同你和你做的事情，但是经过几年艰辛的斗争之后，他感觉特别累，刚好又有一个比较不错的机会貌似没有那么累，所以他想换换环境、换换脑子这样走掉了；还有一种情况是，你搞了新一轮的全员调薪，他对调薪的这个结果不满意，你尝试去满足他，又涉及到你今年整个人员的预算是超标的，没法执行的情况下刚好有另一家公司开了一个非常有竞争力的这么一个薪资条件，所以他也想换一换环境再试一试，这样就走掉了。总之各种情况都会使得，跟你志同道合的人由于某些其他的原因走掉。
我们过去几年在这方面处理的比较好的是，当我们公司内部的人才流失的时候，如果他在绩效考评上是A或A+这种最优秀的员工，我和我的人力资源主管，和我的助理三个人通常会一起商讨做出一个名单出来，这个就是所谓不怕贼偷就怕贼惦记的名单，这个名单里的人我会长期的、有意识的跟他保持联系，比如说一个月两个月发一个短信问候一下、关心一下，在我们这个公司走得不顺，他去到那个公司有可能走得更加不顺；另外还有一个问题是，他去的那个公司也许走得很顺，但是他因为企业文化，还有一些理念不合，可能薪资拿得满意了，但呆的并不开心，这种情况都是很频繁发生的。
但是如果你因为他走的时候想挽留没有留住他，因而产生某些消极、怨恨的情绪，导致跟他失去了联系，很可能他在那呆得不开心，过了几个月又去了别的地方，而不是想起来回你这里。而且他主动找你的可能性比较小，因为他走的时候，既然是优秀人才你一定是挽留他的，但你挽留他的时候没有留住，他不免对你有一些愧疚之情，这时候如果他在新公司干得不开心，你主动联系他，他又有愧疚之情、又有相互了解和信任的基础，回来的概率是非常高的。但是如果你不主动联系他，他不好意思，所以他即便想回来可能也选择去了其他公司。
如果你对这些事情想得比较透、了解得比较彻底的话，会知道当公司流失人才的时候，有各种各样的原因，所以当你尝试努力挽留、拿出最大的诚意都没有成功的时候，千万不要对他有怨恨或者是有负面消极的情绪，保持跟他的联系。
如果花点心思的话，以我个人的成绩为例，我们过去5年里走掉的优秀的、绩效考评是A或A+这样的同事，加起来也就是10个、8个左右，但是一般来说，在半年或一年左右的时间里回来的机率是非常高的。我可以很得意地跟你讲，我们A+和A的员工流失，除了那些全家搬到外地的，基本上回来的比例是80%，希望这个东西对你有一个很好的参考作用。也就是说，千万不要怨恨那些中途离开的人，他并没有背叛什么或者是跟你产生什么冲突，只是因为这样那样的各种原因。你要对他离开的原因充分了解，给予最大的理解之后，保持一个友好的关系。
一旦他回来，通常工作动力是非常足的，而且他对你这块的业务非常地熟悉，几乎不需要什么磨合和适应，很快就会重新成为比原来工作状态还要好很多的一个骨干人员，这个是公司长期的财富，一定要在这投入很多的关注和精力。我们公司里甚至有过两出两进的，第二次回来的时候比第一次的动力还要足很多倍，这些都是花钱都买不来的宝贵的财富。
1、要利用一切机会、一切场合关注并接纳人才，这个是至关重要的。
2、不要忘记盯紧自己所处行业里的动态，关注那些走下坡路或倒闭或可能出问题的企业，这个是短期内快速实现人才方面突破的一个很重要的方式方法。
3、一定要提醒自己长期关注流失的内部优秀员工，要给予充分的理解，跟他保持一个友好的关系，在将来合适的时机重新劝他们回来。
第8篇｜我是如何挖到那些难搞定的人才？
第一种比较难搞定的人，是那种对创业打天下、还有改变世界、热血这些东西完全无感的，这帮家伙你谈起来特别吃力，你使尽浑身解数在他眼里看着就像个小丑，特别疲劳。
第二种情况是特别优柔寡断的，这种人也是让人最头疼的一种，就是你今天跟他谈完他非常激动的同意了，明天他的主管跟他谈一谈他又说不来了，后来你再谈他又同意了，大后天他的主管挽留他他又说不来了，这种搞得人特别精疲力尽，而且常常结果都是很糟糕的。
第三种也是比较烦人的，就是他长期不表态，自始至终都没说不同意，你一约他就出来，每次聊都很热乎，接着给他一个时间，要他做一个决断，就没有下文了。这些都是属于最难的几种情况。
相信做过人力资源的，都对这三种情况感到比较头疼，那我们就针对性地讲一讲我们这些年积累下来的一些方法。
1、对创业无感型：设计具体场景
第一种就是那些对创业、打天下完全无感的人，热血燃不起来的人。这些人沟通时候燃不起来，很重要的一个原因就是他的燃点比别人高。燃点高的人，你要设计一个场景，找一个容易让人激动起来的地方，肯定不是一个黑乎乎的、开到很晚的酒吧、夜总会或者咖啡厅，而是那种特别让人能激动起来，或者你去讲什么打天下、创业、改变世界，听起来场景是与之匹配的。
比如说，典型的例子就是那些特别高层的摩天大楼的酒店大堂吧，以北京为例，比较好的场所就是银泰中心，银泰中心那个楼足够高，下边对着的是长安街，无论白天还是晚上下边车流、人流永远川流不息的。
你把这些燃不起来的人拉到这样的地方去，晚上点一些酒（最好适当喝一点），他坐在那，面对着窗户看到的就是下边汹涌的人流、车流和灯光，你在一个几十层的高楼上再去跟他讲一些创业、打天下的东西，听起来整个气氛就全对了。最无感的人到这样地方，最后眼睛也会亮起来，特别是你再点一些贵的酒，比如一瓶两千多块钱、三千多块钱的，他喝着这样的酒跟你在那样的场景下，你再一通忽悠，燃点再高的人也会产生一些眼前发亮的东西。
这招其实不是我自己想出来的，这是我创业初期跟我的老朋友，也是我们的天使投资人，陌陌科技的老板唐岩，聊到说我出去挖人的时候碰到最难的一种情况是，我像耍猴一样讲了半天很激动、很热血沸腾的东西，结果对方听了无动于衷。后来唐岩就说他自己的实践摸索中，这种人就要找一些场景，去摩天大楼、高档酒店的大堂吧喝点酒，然后再讲的话，气氛就全对了。
2、优柔寡断型：破罐子破摔、刺激他一下
这时候有一笔账是要算的，你是挖人的，你跟他保证不了随时随地的见面，你只能时不时地约他一次；而留他的主管跟他在一起，是有各种各样的便利的，比如说他想留住他，每天抽个两分钟、三分钟、抽根烟的时间都可以叫他聊一会。而你呢，你只能一两个礼拜约他一次，所以如果这个人一直优柔寡断下去，最后时间成本上你也是要输给他的主管的。
综合这种情况，多数人力资源领域的人给你的建议是这种就放弃算了，但是我个人的经验是，还有一种可能是有望在最后争取一下的。当这个优柔寡断的人是一个大企业的人，你是个创业公司的时候，最后反正已经不行了、破罐子破摔，你可以尝试去刺激他一下，说一些难听的话，大概意思就是说像你这么优柔寡断的人成不了什么事，然后就在大企业里混吃等死算了、永远没有机会享受到创业公司打天下，然后将来享受这个革命成果这样的东西。
这样的风险是如果谈不成以后可能就没得谈了，但是一般说来，这些优柔寡断的人，如果你跟他客客气气的反倒效果比较差，如果这样用难听的话刺激一下，反倒有可能燃起他的斗志，局面很可能会改观。
这个之后，我有意识的把这招用了几次，发现在那些完全搞不定的优柔寡断的人当中，管用的概率还是不错的。当然，如果这样你得罪了他以后也不管用的话，过了一段时期我建议你还是给他发一个短信、微信道歉，表示当时自己是态度失控，这样的话还留个香火情，将来也许能在其他的某个机会、以其他的方式走到一起。
3、 长期不表态型：充分展示优势，造成强大冲击
还有一种情况也是非常讨厌的，就是你跟他像谈恋爱一样谈了好几个月，每次约他都出来，出来完了最终要他表态他就没有下文了，这种非常讨厌。寡断型的是翻来复去的所以讨厌，这种他如果干净利落地把你否决了其实也还好，但是你只要一约他他就出来陪你聊，聊完聊得也挺高兴，然后让他表态，他就不表态了，这有点像我们年轻时候谈恋爱碰到的一些讨厌的古怪的姑娘。
我个人对付这些长期不表态的这种人采用的方式是，如果我跟他已经谈了差不多半年了，可能我们下一次产品发布会就要来了，通常的方式是，我在上面演讲的时候，把正前方黄金的那个位置，留给那种长期挖却没有搞定的那些核心人才，把他们埋在那些狂热的铁杆支持我们的锤友当中去，他前后左右都是这种非常热烈的气氛，他坐在中间，在现场感受这个气氛以后，会产生一种强烈的感觉，好像全世界都在支持这个企业成功。
我过去的经历是，长期搞不定的，如果经历了一次演讲的这种洗礼的话，当天夜里就给我发短信表示同意的不在少数。如果你发布会结束后的几天密集地跟他们约饭、约茶去谈这个事情的话，大多数都是能搞定的。这个东西是我比较个人化的一个经验和能力，也许对你不适用，但是我希望它对你构成一个启发。你想一想你身上有什么异于常人的能力，然后合理地安排一个场景，把你想要说服或想挖来的人才引到那个场景里去，充分展示一下你在这方面的能力，给他造成一个比较大的冲击，有可能使得一个沸点比较低或者一个燃点比较低的人，在最后一刻也就被你攻下来了。
因为我们是做科技行业的，又是一个软件驱动型的企业，在软件工程师当中开源是一个非常崇高的、神圣的，也是一个非常让人感到这个世界的善意和温暖的这么一个举动。我们从事科技行业之后，转为把每一年演讲收入的这些门票的款项捐给开源社区，所以我们在软件工程师当中，因为历次的几次捐款活动造成的非常好的影响，使得在整个软件工程师这个行业里，对这个莫名其妙的相声演员做的科技公司产生了非常深切的认同和好感，这也使得我们后来的招聘工作变得越来越顺利。这一点也是供你参考的、一个企业在招聘人才方面无时无刻做的努力的一部分。
1、对创业打天下、改变世界这样的东西无动于衷、不容易热血沸腾的这种人，设计一个容易让人激动，容易感受到打天下、改变世界的场景。
2、针对那些优柔寡断型的人，你最后的努力和尝试可以认为是一种有较低成功概率的破罐子破摔。我个人的经验是，一旦这样刺激一下，反倒起了作用，能把五分之一左右的人才搞定。
3、对那些一直跟你保持友好接触，但长期不表态、不知道他想什么的人，要结合自身优势，尝试把他安排到一个你能充分展示优势的场景中，给他最后一下刺激。
第9篇｜如果没去做锤子科技，我现在会做什么？
1、如果当初没有创业去做锤子科技，你觉得自己现在会在做什么？
我觉得我自己的认知还是很顽固吧。因为当初想做锤子科技的时候，到处融资融不到钱，这时候另外一个天使投资人拉我去做一个别的项目，是一个商业性的网站。这个网站其实已经进入了筹备阶段，筹备的初期，我在老朋友陌陌的CEO唐岩的帮助下拿到了天使投资。之后，我就去做锤子科技了。
我当时的规划是因为融不到钱，准备去做那个商业性的网站，我们对那个商业性网站的成长和预期还是比较好的估计吧，所以我觉得如果能用三年左右的时间，把那个网站达到一个比较好的规模，较大概率会被收购。如果能够被大的互联网公司收购，卖掉那个公司之后，我一旦有了这一桶金，还是去做锤子科技。所以对我来讲，在这件事情上还是一个方向，是比较坚定的一个东西。
所以，如果当初没有做锤子科技，我可能会辛辛苦苦做几年别的东西，赚了钱，或者是卖掉一个做得还不错的公司之后再回来做锤子科技，多半是这个结果。
说到这个，我再顺便说一下，当初由于无知，由于幼稚，搞那个教育培训公司的时候起名叫老罗和他的朋友们。当时我们还觉得这个名字起的挺好玩的，因为在国外很多公司都是这样的名字，比如说摩根斯坦利的全称是摩根斯坦利和他的朋友们。在西方，用个人名字或这个创始人和他的合伙人的名字给公司命名，是很常见的。但是今天的中国，如果你看到一个公司是老板的名字，通常会觉得这是一个夫妻店，做不大。这个观念没有什么对错，反正它就是客观存在的一个事实。所以我当时起了一个老罗和他的朋友们的坏处是，那个教育培训公司做到中后期其实是已经盈利了，但是卖都卖不掉，最后就只好关掉了，因为没有人会接一个老罗和他的朋友们，而这个老罗去做手机去了。
2、创业这么长时间，你收获最大的是什么东西？你觉得未来手机会向什么方向发展？你心目中的未来手机是什么样子？小米从“为发烧而生”到现在“让每个人享受科技乐趣”，你觉得公司定位的发展会随着时间改变吗？
这个用户的问题比较多，我们从第一个开始回答。
首先，我们过去的五年虽然非常的累，但是，我只觉得累，不觉得苦，我们这五年收获了能力、见识、个人成长进步这些，除了这些之外，还有巨大的幸福感。因为，我们每天做的是自己热爱的工作，在能力方面会有一个巨大的进步。同时，还收获了一个东西，就是说我们有一个非常强的软硬件都能搞定的一个团队，由于不断的调整升级，所以这个团队今天战斗力已经非常非常强了。我们即便将来转型做了其他的东西，这个团队的实力和它积累的宝贵经验仍然是能够发挥巨大作用的，这些都是我们的收获。
第二个问题是说，你觉得未来手机会向什么方向发展？到了今天，手机行业已经非常成熟了。几个巨头洗牌结束之后，很有一点尘埃落定的意思。那么，这个带来的问题就是，如果没有大的意外，未来相当一段时期会出现成熟的、保守的、稳健的这种模式的巨头，会把整个行业的产品做得比较同质化、比较平庸。可能品质很好，但是没有什么创新，会迎来这么一个时代。
所以我觉得未来手机的发展上，如果还有哪一种类型的公司有机会，那就是能够做出高度差异化的这样一个公司。从这个意义上，我们对我们自身未来的发展是比较乐观的。
然后下一个问题说，你心目中未来的手机会是什么样子？我现在很难描述这个未来的手机会是什么样子。我们理解，或者说整个行业的理解，就是计算平台的转换和颠覆会在未来的8～10年内发生，这意味着手机可能还有差不多10年的好日子。那么就科技行业来讲，10年是一个非常长的时间周期，可能产生非常大的一个变化。但是，革命性的、颠覆性的东西不会在手机中产生，而是在下一代平台上产生。
我们理解，可能未来8～10年里，由于更多的新发明，传感器、硬件的这些投入，会使得手机比今天变得更加丰富和有趣。但是，大的颠覆性的、革命性的东西，我觉得不会在手机本身产生。所以，我们去想手机未来的话，并不是说足够兴奋的这么一个东西，这是我个人的理解。
好，下一个问题是说小米从“为发烧而生”到现在“让每个人享受科技乐趣”，你觉得公司的定位发展会随时间发生改变吗？我的想法是这样，以我对小米的理解，它从创业到今天，公司定位发展都没有发生什么本质的变化，也就是说它一直以来是定位自己去做希望一个高品质、低价格、高性价比的这么一个国民产品。从创业初期他们都是这么想的，走到今天也是这个样子的。我觉得他们非常清醒和坚定的走在这一条道路上，这是我喜欢和佩服小米公司的地方。
至于你提到的这个“为发烧而生”和现在说的“让每个人享受科技乐趣”，一个公司即便定位和发展方向从来没有变化，阶段性地去调整一下它的口号、slogan、商业宣传用语等等，是在商业世界里非常常见的一种现象。所以我觉得不能从它宣传的一两句slogan去判断它的定位和发展发生了什么大的变化。
3、创业时有没有想过失败的退路？是否会给自己设定一个止损的指标？这个指标是什么？
这是一个很好的问题。每一个创业者或参与创业者都必须事先想清楚这个东西，就是说你如果失败的话，最后最坏的情况是什么。
首先，大家知道创业不是闹着玩的，它其实跟古代的时候打江山、打天下本质上是一样的。只不过，打江山、打天下最坏的结果就是满门抄斩嘛，但是，我们在现代文明社会里创业，最坏的结果就是破产，你不用掉脑袋。所以这是它既过瘾又好玩的地方。
创业时候最坏的结果，其实就是倒闭。我们在B轮的时候，出现了一次非常非常艰难的融资的过程，当时差不多有一两周的时间如果钱到不了的话，公司就要倒闭了。在这个时期，我差不多有两周的时间每天都是失眠的，去想它最坏的结果。
那个时候甚至想到了自杀的问题，因为我以前看这些企业家创业失败自杀，想到的都是面子问题，或者说由奢入俭难，想了想就自杀了，我都是这么肤浅的理解的。
等到我面临这么一个局面的时候，发现那个时期对我来讲最困难的是一旦公司倒闭，那个时期的积累是一文不值的，倒闭就是彻底一干二净了。这样带来的问题是，我很难面对早期我用花言巧语“骗”来跟我一起创业的早期的那几十个兄弟。这里边很多孩子甚至是刚毕业的，刚毕业以后拿了我一个offer，拿了BAT一个offer，结果对他来讲，如果去了那些公司可能是前程似锦的，来到我这儿是高风险的，我用各种方式给他们打气，给他们画大饼，给他们鼓励，给他们讲理想和未来，然后把他“骗”进了我的公司。如果这样的人一两个的话，我心理负担可能会相对轻一些，如果面临破产清算的时候，我要对着30个、50个这样的人，告诉他我前面跟你讲的都是扯淡的，现在咱们倒闭了。我一想到这个，心理上压力是特别巨大的。所以，对我来讲，每一轮融资困难或者走的不顺的时候，都会每天拨一定的时间，故意或非故意的必须去想这个问题，去想失败的最坏结果会是什么东西。
经历了这几年之后，到了第3、第4年的时候，我们发现如果到了危险的时候，可能走不下去的时候，就会有一些大的公司过来谈收购的问题，那就意味着我们走过了最糟糕的时期。也就是说在早期你失败的时候就一干二净了,但是，走到了一定规模和阶段之后，如果你再倒闭的话，你这个倒闭的盘子本身也是有一个价值的。这个价值如果能转换成钱或收益的话，你至少可以对你初期最原始、起步时候的那些元老级同事有一个交代。这时候我心理压力一定程度上得到了缓解。虽然，责任感没有变化，但是心理上最坏、最糟糕的那个压力得到了一定程度的缓解。这也给我们了一个启示，就是你只要埋着头不放弃，继续往前走的话，有一些局面没有最终打开它也是每天都在改善的。这是我的一个体会。
好，田野的第二个问题是是否会给自己设定一个止损的目标，这个当然也是正常和理性的做法。我们每一次公司面临巨大危机的时候，管理层会跟财务在一起去讨论说，我们一定要定一个止损的目标，到了某一个程度要么破产清算，要么卖掉，要么怎么样，每一轮都是有这样的讨论的。
但是，实际上我们过去的操作里有两次出现特别重大的危机的时候，虽然已经过了那个止损的目标，我还是不顾一切地去想办法，个人出去借钱，或者是“卖身”、“卖艺”等等换来了一些收入，然后把原来定的这个止损目标突破的情况下，继续咬牙坚持，使得公司又度过了几次难关。
我们的这种选择和做法未必是值得推荐、推广的这种方式，但是，当你对你做的事业有足够强的这个信念和咬牙坚持下去这个决心的时候，可能多忍一步或多坚持半步的话都可能迎来转机，这是我自己的体会。但它是否具有推荐和推广价值？我其实是没有很大的把握的，你可以自己思考。
第10篇｜创业初期如何节省经费？
1、每个创业者在公司运营时都会遇到资金不宽裕的问题，你认为哪些经费是可以省的？哪些是坚决不能省的？为什么？
我相信公司运营的时候，这方面的问题是千差万别的。以我们企业的经历来讲，资金不充裕的时候开源节流，一个是增加收入，一个是减少支出。我注意到一些创业公司想到的都是节省办公打印用纸这些东西，但你算一算账就知道了，如果在这些方面节省支出，基本上改变不了什么。所以，我的理解是说，出现这些问题的时候，开源永远比节流重要，一定要想方设法的做多收入，要赚更多的钱，而不是省钱。
但是，省钱的时候，我们的经验是，如果你需要节流的时候，可能比较有价值的就是说控制员工人数。人员一旦多了的话，其实是负担很沉重的。所以从人力资源的角度和财务的角度来讲，招人的时候节奏是非常重要的，并且一定要把目标卡的比较死。那相应带来的就是，已经招进来的人和你自己会更加辛苦，但是创业就是这样的，一定是很辛苦、很痛苦的一个过程。一旦人员招的比较充裕，比较舒服，然后出现资金问题的时候，这是最大的一个，怎么讲？我用负担这个词可能不是特别得体，但它道理就是这个样子。
好，后面这个问题是说哪些是坚决不能省的经费，为什么？以我们自身的经验理解的话，坚决不能省的就是招优秀人才的时候。我们知道，人类社会的正常分布都是这样的，一个群体里一定是20%的精英，优秀的群体带着80%相对比较普通的这些群体往前走，整个人类社会都是这样的。所以，我们具体到每一个公司，无论大小规模，基本上都是这样一个情况。那么，如果你要招聘的是那个20%的、决定公司成败的精英人才的时候，这方面基本上是绝对不能省的。
还有一点就是说，虽然人才的价值基本上是按自由市场经济去讲，就是说按市场需求决定这个人值多少钱。但是，实际操作的过程中永远会有例外。比如说，如果关键的时间节点上，这个人来与不来，或者说一个月内还是三个月内来决定了公司成败的话，这个时候很多钱是不能省的。
这不可避免地又带来一个公平性的问题，也就是说同样能力的两个人才，一个是在公司万分紧急的时候招的，你可能就因此给他定的工资和薪酬福利高一些，另一个是在不是那么着急的时候正常过来的，你相应支付的也就是基本市场行情。这个导致的不公平会在管理上留下隐患，但是相应的解决方法我们会在后面的篇章里详细的展开讨论，在这里就不啰嗦了。
2、怎么在创业初期建立自己的技术屏障，避免被资源更强势的大厂商抄袭想法，以及比自己更早量产？
这是一个非常有趣的问题，很多创业的小团队都会有这种严重的不安全感，会觉得自己的想法一旦被大厂商看好，一抄马上就搞出来，自己就没法发展了。这个在绝大多数情况下是没有必要的。
一般说来，对一个创业公司来讲，你的想法和你坚信的目标是你每天为之奋斗、为之努力工作的理由。而对那些资源更强势的大厂来讲，如果它的最高负责人跟你的想法刚好一致，你做到一半人家就把一样的东西给拿出来了，这时候甚至未必是抄你的，它们已经在做这个事情，只是你不掌握这个信息而已。
另外一种情况就是说，你做了这个东西，在资源更强势的大企业里关注到了之后，它们内部也在做。如果是它的中下层的人决定去做这个事情的话，由于企业大了之后有效率上的劣势，所以如果拿不到足够的资源支持的话，大企业里的优秀团队做得未必会比你们更快更好。所以对小公司而言，多数时候不用太考虑这个事情。
当然，我们也会见到一些这样的悲剧。如果碰到的话，那我们要清醒地意识到一点，就是说创业过程中运气始终是很重要的一块。你就只能认倒霉了，没有什么别的好的方法。
另外，你提到的这个技术屏障是这样，如果你们公司创业的初期是几个技术驱动型的优秀人才，由于在学院或者在大企业里积累了自己在技术方面的足够的优势出来创业，是有可能建立某种技术屏障，使得大的企业抄你的话也是需要一些时间或者需要一些难度的。否则，多数情况下小的创业公司的这个所谓技术屏障如果被大企业重视，通常是不堪一击的。
那么，这里边在中国的科技界有一个根深蒂固的一个偏见是说，在硅谷当小公司做出一些东西的时候，大企业倾向于是收购，而不是抄袭。而在中国，如果有小团队做出一个什么好东西的时候，大企业通常是采用抄袭的方式，而不是采用收购的方式。我觉得这是一个非常肤浅的理解。
在硅谷，那些大企业决定去抄袭还是去收购一个小团队，这个背后的商业逻辑跟在中国是没有任何区别的，它其实就是一个成本的估算。这个成本包括法律上的成本，品牌在社会的形象，比如说，如果它采用了抄袭的方式，导致它的公众形象在社会上变差。一般说来，to B的企业就不太在乎这些东西，to C的企业会比较在乎这个东西，所以它也会评估这样的风险和成本。另外，从钱的角度，它也会去算是抄袭合适还是收购合适。一般说来，如果它觉得抄袭的成本更低，风险更小，它是会选择抄袭的，这在欧美国家也是有的，在硅谷也发生过这种事情。
从本质上，大的企业对小企业做的东西选择去抄袭还是去收购，是一个商业利益的问题，并不是说像一般的民意讨论的那样，是一个伦理问题或者是一个道德问题。
以BAT为例，在早期的时候，它们在各自的领域里做到了几乎垄断，但是它们之间交集和冲突是比较少的。这时候以百度为例，如果它在搜索领域里是几乎垄断的，这时候有一个小团队在搜索方面做到了一些好的东西的话，它基本上抄袭就可以了，完全不需要去收购，因为也没有第二个巨头等着去收购。
可是到今天，这些大的巨头在各自领域里发展到已经几乎没有发展空间之后，它们的触角伸到了更多领域，产生了很多交集和冲突的领域。这时候，在这些交集的领域里如果出现一个创业公司做得非常优秀，那么A巨头和B巨头之间算的账是如果收购，那就是又快又稳妥。如果是抄袭，你需要抄6～12个月的时间，如果你的竞争对手直接把这个领域里最优秀的小公司直接给收购了，那你抄完了也来不及了，基本上是这样一个逻辑。
所以，我们在今天的中国也看到越来越多的巨头选择的是收购的方式，而不是抄袭的方式。这个东西如果不是通过现象看本质的话，很容易得出一个错误结论，就是说我们的这些商业巨头们在道德方面有进步，其实这是一个假象。从这个意义上，今天的创业公司如果在自己的领域里做出一个非常优秀的好东西，较大概率是被安全的收购，而不是被大企业耍流氓抄袭。这是我的看法。
第11篇｜创业要避开三大坑之一：过高估计自身优势
今天我要和你分享的话题是：创业过程中有哪些坑是很容易掉进去的，以及从中我们应该得到什么样的启示。
就这个话题展开之前，我首先给大家讲一个有趣的理论，这个理论是说前辈们的忠告对于后来人不犯那个错、不掉那个坑没有什么帮助，即使你听过了前辈的忠告，并且这些忠告都是正确的，你仍然会掉那个坑，等到你掉到坑里的时候，你才刻骨铭心地意识到前辈们的忠告是如此的正确，再接下来结合这次掉的经验教训和听过的忠告的消化理解，你以后才会不再掉同样的坑了。
这个世界有的时候是很捉弄人的，一方面这个忠告听完了你还是会掉坑，另一方面你因此否定这个忠告的意义，不去听，下一次掉了坑你还是解决不了问题，只有听一遍再掉一遍才能彻底解决问题。
好，结合我们过去创业五年的经历的这些事情，我讲一下我自己经历过的一些掉坑的事情和其中的反省和认识。
第一条要讲的就是很多人，尤其是在某一些方面有一些突出能力的人，在创业的过程中很容易犯的第一个错是过高地估计自己或自己团队所具有的长板。
以我们自身锤子科技的团队为例，在我们创业的初期，认为我们明显具有长处的三个板块：
第一个是营销能力，因为很早就有很多营销界的专业人士认为我们的营销团队是一个非常天才的营销团队；
另外我们在工业设计和软件的图形界面和用户体验、人机交互这些方面的能力也是很早就表现出了很强的天分和才华，也被外界的很多专业人士关注到，所以我们在起步的时候对这三块是非常有信心的。
1、你以为的长板其实没那么强
经过几年的实践，首先说到营销问题，在中文里Marketing这件事被叫做营销，营和销两个都有了，在我早期非常业余和非常山寨的认知里，认为一个人能在网上把一个东西传得全网都是、实现病毒式的、低成本甚至无成本式的传播，这个就是大家认可的所谓营销天才。所以在我创立锤子科技之后，我们在市场传播、打广告、销售这些方面认为是手到擒来的一个事情。
但是在英文里这个概念就是比较清晰的，Marketing就是Marketing、sales是sales，sales就是销售，在销售方面无论是我，还是我早期的那个团队，整体上是一个完全无知的零状态。如果以今天的知识回顾的话，我们的不足也是显而易见的。
首先表现在对一个产品整个周期的、从早期策划到中期运作方面的各种详细的制定和规划，到最后把它毫无偏差或者偏差很小地执行出来，这是一个系统性的工程设计。在这些系统工程方面，我接触了很多成熟的、正规的企业的CMO(首席营销官)之后，发现我们在这方面仍然是处在非常业余的状态。
只是说由于在创意方面、在制造话题和传播性的这些黏性方面,我们有一些天分，占了这方面的便宜，所以很容易走进公众视野，成为一个瞩目的这么一种现象级的东西，但是实际上对成熟企业的Marketing运作来讲，我们的团队直到今天都不是说非常成熟和非常稳健的。
2、你的长板确实强，但它对你的成功所占的比例有限
另外过去我们几年的实践证明，即使是在早期的时候自认为是业界无敌的这些领域，仍然会存在一个严重的误判。
以我们自身最得意的图形界面，就是软件的图形界面以及软件的交互设计、用户体验这些方面的长处，还有工业设计方面的长处，以这两个为例，我们在国内的专业的软件交互设计这个群体当中、在专业的产品经理当中已经受到普遍的认可，也得过一些专业性比较强的这种奖项，我们的工业设计从第一代产品就得了汉诺威工业设计论坛IF金奖，后续的几款产品在全世界范围内也拿了几乎所有有影响力的国际性的奖项。
也就是说在我们创业的初期，在这两块，也就是UI、UX和工业设计这两块的自我认知其实没有特别大的偏差，但是后续的实践证明，即便我们在这两块的自我认知没有问题，但是对它能够成就一个成熟的、成功的商业产品，在这个里边所占的重要性仍然是有严重误判的。
举例来说，它对成就一个成功的商业产品可能有20%、30%的重要性，但是我们创业初期误以为自己所具有的这种能力对成就一个产品有70%、80%的重要性，这就使得后续的实践和早期对自己能力以及这个能力可能产生的产品效应方面的判断，出现了严重的反差。
比如说销售柜台上，一个促销员对一个对产品产生兴趣的顾客详细解释我们操作系统所具有的种种易用性和优势的时候，可能对临时在那看上几分钟的顾客来讲没有产生那么大的效果，反倒是这个产品如果做了一些非常不一样的、非常科幻般的、黑科技般的这种感觉，要更加地容易感知和显而易见。
至于工业设计它是一个更加复杂的问题，虽然我们用大量的、权威的、专业性的奖项证明了我们在这方面的优秀和能力，但是作为一个大众消费品的厂商，它需要一个成熟的商业产品团队，平衡好工业设计方面的差异性和普通公众的接受度之间的这种矛盾或偏差。一个企业如果一味迎合大众口味,就会沦为一个成功的巨头的产品的抄袭者，不利于整个行业和自身的发展；如果一个影响力有限的团队尝试去强势引导公众的审美趣味和方向，则容易沦为一个小众的产品。
以苹果公司为例，在它早年还是一个小众公司的时候，它在工业设计方面的优秀性也是被权威的专业领域公认的，但是由于综合能力方面的不足，导致它在产品的商业接受度上非常有限，后来它解决了自身的综合能力，被大众接受之后，它在工业设计方面的优秀的这些东西也引导了大众的审美趣味和方向。
所以，我们在创业初期对自身的工业设计能力的认知虽然没有出现什么大的偏差，但是仅靠这种能力不足以支持一个商业化产品取得成功。原因是成就商业化产品的成功是一个综合性的、系统性的能力，工业设计能力是组成它的一部分，而不是它的全部或最重要的因素。但是你在初期，有可能误以为自己优秀的这部分能力是成就一个事情的最关键因素或者是全部因素，这也会带来实践中的一个重大偏差。
好，以上是今天跟你探讨的内容，创业过程中最容易掉进去的那些坑中的一个，就是过分地高估自己所具有的优势和长板能力。
每一个创业团队之所以敢走出创业这一步，一定是因为有自己自信的一部分优势和长处和能力，而这个能力展现给投资人和早期创业团队的成员的时候，也是因为得到他们的认可，才转化了这个创业行为本身，这就使得你对自身优势这方面可能有一个过高的估计，这是从人性的角度是很容易犯的一个错误。
但如果认知不足，满足于别人赞扬你天分和才华的那部分，容易就把它可能产生的效应无限地放大，最终导致在实践中埋下苦果。
第12篇｜创业要避开三大坑之二：回避自身短板带来的缺陷
是创业过程中容易掉进去那些坑中的第二段，也就是对自身短板的认知不足或有意无意地回避。
一般来说，一个足够优秀的创业团队，对创业初期自身的自我认知能力和反省能力通常是不会有特别大的问题的，但是实践中由于有些短板在既定的时间内没法得到很好的解决，所以我们从人性的角度会有意无意地使自己忙于那些擅长的事情，回避自身短板可能带来的这种缺陷。
切记：招揽人才是首要任务
以我自身的经历为例，我一直都有轻度的社交恐惧，这个带来的问题是，我们有了人力资源的一个资深的主管之后，虽然普通的基层员工的招聘，她是胜任有余的，但是对于那些高级人才或管理层人才的招聘，原则上任何企业的创始人都是必须亲自去做的，但是在这些方面，我投入的精力严重不足，可能提前几个月甚至半年前我们就发现某一重要岗位缺失，但一直被我有意无意地回避，导致到了重大的业务转型的时候，关键岗位的负责人没有到位，所以出现了一系列的严重问题。
实际上今天回顾我们整个创业的历程的话，我会发现当我们的第一款产品—smartisan T1发布的时候，整个手机行业的专业人士看到产品以后感到非常惊讶，从起初认为是一个相声演员跑到科技圈来忽悠，转为意识到我是一个非常用心、非常专注地尝试打造不一样的优秀产品的这么一个人。我后来认识的很多圈内的朋友也承认，当时他们也互相打听说谁认识这个老罗，大家跟这个好玩的人认识一下、交个朋友吧，但是在那样的一个时期，尽管有一些中间人介绍我去认识这个领域里的很多资深的专业人士、负责人和高管，但是由于我在社交恐惧方面的心理问题，在T1发布后非常好的时机里，没有出去尝试跟手机圈的更多人结交朋友，导致后期我们出现一些问题的时候，由于缺乏这方面的人脉，使得很多本来可以轻松解决的事情，都成了我们的重大隐患。
2015年秋天坚果手机发布之后，后续发生了一系列的疲惫不堪的事情，使得我在入冬的时候生了一场重病病倒了。当时的状况是，由于每天的工作放不下，我在会议室里放了一个行军床，每天上班躺在床上盖着被子要开5～6轮的各种部门的会议。连续开了两三天之后，我的一个合伙人忧心忡忡地晚上过来找我，他说这三天每一天你都在会议室里躺在床上跟各部门的主管开会，从早开到晚，在我看来你等于给下面的这些孩子们传递了一个非常不好的信息，这个企业管理上糟糕到了什么程度，以至于CEO生了重病以后一天都不能休息，需要躺在病床上每天跟好几拨的同事交流工作，也就是说，这个公司不健康到了CEO休一天都会出事。如果你传递了这样的信息，我觉得还不如在家里索性好像休息几天，这几天无论你耽误了多少工作，都不会让企业倒闭的。
他进一步补充说，我连看了两三天，越看感觉越奇怪，我就觉得好像下一步你就要躺在病床上，满脸憔悴地从后边拽出来一个孤儿寡母相的两个家属，然后就要托孤了，告诉我们照顾好你的老婆孩子什么的，我产生了这种严重的滑稽的感觉。
坦率地讲，我在病床上忙的这几天，甚至没有意识到我在干这么一个事情，他说完以后，我觉得非常有道理，所以不管当时业务是什么情况，我硬忍着接下来的五六天没有去公司，每天在家躺着，吃了药多睡觉，睡醒了就去整理思路、换换脑子去看到底出了哪些问题。思考的结论就是说，由于前面提到过的社交恐惧方面的问题，我们在有充分的时间去结交圈内的这些人脉和朋友的情况下，我完全没有去做这个事情。所以病好了之后，我在后续的调整里差不多用了将近一年左右的时间，把40%多、50%这样的精力全部用于结交这个圈里的人脉，很快结交了很多朋友，这里面包括一些后来成为我们战略合作伙伴的公司高管，也包括我们整顿自身的一些技术团队和一些关键缺失岗位的这些高管的人，都是在那个时期认识的。
虽然，企业的负责人需要把差不多一半的精力用于招揽人才这件事，在我创业的第一天就很清醒的知道，但是由于这些人性的一些弱点，导致有意无意地去回避这个事情，直到给我造成了重大的灾难性的后果之后，才尝试去调整。我相信在这些方面，不是每个人处理的都像我们这么糟糕，我当时如果动手早半年也会好很多。
如果你将来创业的话，一定要知道越是自己害怕去做或回避去做的事情，越要清醒有意识地提醒自己把它先做。那些真正优秀的人，都不害怕去做自己害怕做的事情，这个是非常重要的一种积极态度，是面对自己自身弱点和恐惧的事情的时候应有的一个健康态度。
第13篇｜创业要避开三大坑之三：跨界者的盲区
创业过程中容易掉进去的那些坑中的第三个部分，一个跨界者的盲区问题。
今天的很多创业者，都不一定是在自己熟悉的领域里创业，也有很多离开大企业自己去创业的人，选择的是一个全新的领域。这些跨界者的创业过程里面，不可避免地有一些可怕的盲区，这些盲区真正可怕的地方在于，就像那句著名的话，你不知道你不知道。
以我自身的经历为例，在我们的整个创业过程中，由于对这些陌生的领域里面的这些盲区视而不见，出现过很多非常值得反省、也非常可惜的一些事情。
1、从来没想过：发布会可以有赞助商
以近期我们刚刚认识到一个事情为例，从2013年开始，我们每年至少搞一次或两次大型的发布会，由于发布会搞得影响力越来越大，现在差不多每次发布会有20多家网络媒体直播，同时在线观看人数会达到几千万，因此被誉为科技界的春晚。我们成功地运作了这么一个影响力巨大的活动之后，竟然由于以前没有这方面的sense，完全没有尝试为这样的活动做商业植入和赞助这样的事情。
前两天我去参加「得到」的一场活动，我就发现在活动的场地门口有一个手机厂商赞助的大广告牌子立在那，同时还有宝马汽车的赞助放在那里。一般来说，这种活动如果有那些体面的大厂商的赞助，整体上不但产生更多的收入和更大的影响，对这个活动本身是一个综合的加分项。我们以前由于缺乏这方面的意识，完全没有去做这样的事情。
2、从来没想过：公关部是不可或缺的部门
我们过去创业过程中，盲区导致了一些非常可笑的事情。比如作为一个创业公司，我们从早期的十几二十个人的草台班子，走到公司有了一两百人规模的时候，人力资源的主管有几次劝我说公司应该有一个专业的公关团队，至少有一两个全职负责公关的人员。
当时由于我对运作企业这种事情还是比较幼稚，了解得也很少，所以我一直自以为是、固执地认为企业里面的公关都是因为企业的负责人出去做了丢人现眼的事情，养一个专职的人员帮他擦屁股。在我的认知里，一个企业只要行得正、没有什么缺德的事情，完全不需要一个专职擦屁股的这么一个团队。等到公司出现了严重的公关危机之后，我才意识到这是一个非常专业的工种，对于一个成熟的商业公司来讲它绝对是一个不可或缺的一个部门。
3、从来没想过：自带流量和全年流量是有重大区别的
我们在早期运作企业的时候一个认知上的重大盲区是，对于所谓的网红人物能够自带流量这个概念的认知。
早期很多我们的合作伙伴，包括我们团队的很多人都说我们跟别的公司有一个重大的差别，就是一般的公司如果要解决电商销售所需要的流量，一定是要花很大的代价花钱去买流量、引流量才能实现，但是我们由于是一个知名的网红创业的公司，它自带流量，这会使得我们去做电商，比其他尝试在电商渠道销售的手机公司具有天然的优势。
但是那个时期我们不知道的是，一个正常的运作的电商网站，需要的是一年365天的流量。而一个擅长做演讲、开一场发布会以后在未来几周内形成全民讨论的这么一个网红，他只能解决一场活动后自然产生和短期内迅速衰减的这么一个阶段性的流量，而全年流量，我在那个时期是完全没有概念的。
很多人可能不知道，即使是全世界最知名的一些科技公司，比如说谷歌，它每年收入的很大一块都是用于花钱去购买流量的。如果你明白了这样一个基本概念，你就会认识到一个网红所理解的自带流量足以支撑一个电商的运作，是多么荒唐的一个认知。但是在初期由于我们缺乏这方面的常识，可能会出现极其可怕的偏差。
还有，我们刚开始启动在网上销售的时候，由于无知，由于自信自带流量的这种优势，我们没有跟京东、天猫、淘宝或者任何一个主流的电商合作。我们的第一代产品T1发布会前夕，京东的3C业务负责人、京东的副总裁王笑松亲自带队来拜访，要求在京东平台上售卖我们的手机，当时我们非常礼貌地拒绝了；然后天猫的团队也跟我们沟通过，也是被我们礼貌地拒绝了；还有中国最大的国代来找我们谈线下的销售，也被我们礼貌地拒绝了，因为当时我们坚信自带流量，完全不需要跟这些合作伙伴的合作，自身就可以活得很好，就是这样一个荒唐的认识。
4、从来没想过：需要专业的销售团队
当京东3C业务负责人王笑松要求跟我们的销售团队对接的时候，我非常坦然地告诉他我们没有销售团队，他当时感到非常震惊，我们后来成了好朋友之后他告诉我，他当时离开我们公司的时候，跟同去的几个同事说，不知道老罗葫芦里卖的什么药。他们猜想我可能会有什么很厉害的措施和很变态的招数，他们猜了半天觉得以自己的境界完全猜不出来老罗高明的路数究竟是什么。等到后来我们变得非常熟悉了以后他才知道，我们早期一系列看起来非常神奇的一些举措，背后的逻辑是无知甚至是傻。
作为一个连销售团队都没有的手机公司，我们开卖了之后又做成了什么样子呢？幸亏当时市场部有一个年轻的同事，他在读书期间开过几天淘宝店，他就给我讲了一个数字，按行业的平均水准来讲，引来的客流里边转化3%～4%是一个比较正常的数字，有一些运营的比较好的公司，可以做到4%～5%这个样子。我们这里转化率只有百分之一点几，显然是因为整个电商销售的服务团队、销售团队是完全不及格、不称职的。
我当时对电商销售的无知到了他给我讲了这个现象以后，我听都听不太懂，他就给我举例说明说，电商销售的本质跟线下店铺的销售是一样的，来了一百个顾客，如果一个糟糕的服务员接待不对或者说的话不中听，可能一百个顾客都消失了；但是如果接待的这个服务员擅长去做引导、介绍和说明，并且在过程中注意用户的感受，不会给他带来任何不适的东西的话，很可能这个销售的业绩就会有天壤之别。
既然别的厂商都能做到3%～4%这样的数字，我们只能做到百分之一点几，那显然是出了一个非常严重的问题。当时他就自告奋勇说，我们现在连销售团队都没有，在电商网站上负责解答客户问题的都是一些售后服务人员，所以他希望在来不及组建一个销售团队的情况下，要求我给他一个权力：他到客服人员那边，给那些从售后客服临时充当销售的同事们做一些销售方面的常识和业务的培训。他当时拍个胸口说只要做一天就会明显改观，如果做三天就有望达到接近行业里的平均数字，也就是百分之三点几。
在当时那种情况下，我们除了相信他也没有什么别的办法可以做，所以就派他去，我跟当时负责运营的副总裁我们两个跟过去听，在那听了他一整天的培训之后，我们回到公司迎接第一次大的促销活动。结果当天夜里，经过他短暂的一天半培训的这些同事们都发挥出了很好的战斗力。我们当时还做了一些对销售人员的奖励机制，使得我们在非常短的时间内就把销售转化率做到了百分之三点几，后来精耕细作了几个月以后达到了百分之四点几，就是做到了行业里中等偏优秀的这么一个水平。
有了一支专业销售团队的今天，回顾那个时期，我们都震惊于自己在那个时期的无知状态，但是这些听起来像是荒谬的笑话一样的东西，实际上是很多创业公司在过程里都经历过的，只是说在他们后来取得成功以后，可能有意无意地不愿意去谈这些事情，使得一些新的创业者们自己犯了一些低级错误的时候，总会非常惶恐地去想是不是我们是全世界最笨的团队才会犯这么低级的错误，其实并不是这样的。
对我们当时的情况来讲，之所以今天看起来有这么荒唐的这些认知上的偏差，可能的一个因素是，当时我们的团队里其实已经有了一些资深的手机公司来的高管，但是这些高管全都没有充当过统领全局的这种COO或CEO这样的角色，所以使得你跟他们在一起的时候认知上会有一个很大的偏差，你会觉得你身边有这么多手机公司来的资深高管，你会假定他们会帮助你了解这个全局上的这些认知，但实际的情况是如果他们不是充当过CEO、COO这样的角色，他们在整个全局认知上可能仍然存在盲区。这时候可能出现的一个问题就是，你假定他们知道、他假定你知道，就会出现非常荒唐的结果。
1、如果你是跨界创业者，一定要对知识上可能存在重大的盲区这件事时刻坏有警惕之心。在你还没有能力或条件请到一个能统管全局的COO、CEO的情况下，尝试结交这个行业里的更多全面型的管理者，获得对这个行业更全貌的认知，避免重大盲区的存在。
2、或者可以尝试在你进入的全新领域里找一些资深的人力资源主管，向他虚心请教，也能得到一个比较完整的全貌上的认知。一般来说，他对一个企业的整个架构上的认知不会比CEO差，而且具体到细节的话很可能比CEO了解得更为详细和具体。
第14篇｜选人才时，人品是必要因素吗？
1、选人才时对人品是否会有重点考虑？很多有才但人品看着似乎不太好的人是否会放进你的人才库？你对人品和对价值观的定义是不是一个意思？
这是一个很有意思的问题，我从四个角度去讲这个事情。
1、人品不应该成为加分项
第一点，我们创业初期犯的错误是，总觉得人品是加分项。比如说你招到一个人，觉得这个人人品特别好，这时候我们认为是加分的。但这其实是一个陷阱。
一个人来到职场上，你去选择是否要这个人的时候，人品是基本要求。比如说我们要求这个人是一个正直、善良、坦诚、具有优秀品质的人，这是一个基本要求，如果他连这个都做不到，我们可以认为，这个人可能综合素质是不合格的。但是，有时候你会碰到一个人格外善良或格外好，这样导致的结果是你在评估这个人才的时候把这一项列为加分项，这个我认为是不对的。
我们过去几年经历招了很多人品格外好、格外善良，但是工作能力又格外差、格外笨的人。做企业目的不是什么做慈善、公益，也不是交朋友。如果他工作上不及格，我们初期的判断里又是说人品它是加分的，那你看，如果他人品是100分，然后工作表现是59分，那你综合完了以后，认为他仍然是一个超过60分的表现。但实际上并不是这样，这会给后来的工作带来很多很多的问题。
比如另外一个人人品是80分，工作能力表现是100分，企业往下走，比如说出现资金短缺的时候，要考虑人员是不是多了。多了的时候，一个比较清醒的判断就是说，那个人品加分特别多，但是工作表现不及格，应该毫不犹豫地裁掉他，要不然你企业没法往下走。但是你裁掉这种人，你又发现危害也非常大，因为很多人因为他人特别好，跟他结下了很深的感情，裁掉这种人的话，对内部来讲也会造成非常不良的影响。所以，一个企业的人力资源一定要想清楚，就是说一个人人品好，过了及格线就可以了，在判断一个人的综合素质和能力的时候，它不应该成为加分项。
这个还带来另外一个问题，就是说一个社会上人品特别正、道德感特别强的这种人，他下意识地在这些方面是有优越感的。因此，他发现一个企业格外强调价值观和理想主义的时候，他带着自身这个东西来，不可避免地自己也认为这是一个加分项，这个心态也导致了后期他工作表现没有那么好的时候，坦然地认为自己在那方面是加一些分，这方面是减一些分的，那总得来说就问题不大。因此，在一个注重理想主义和价值观的企业里，理所应当地受到更多重视。这个是非常不好的一种判断。这是第一点。
2、性格差异不应该成为判断一个人表现好坏的角度
有些人因为性格上的问题，可能跟我们的沟通方式不太一样。比如说我们初期的时候，无论人力资源主管还是我，还是其他的高管，还有普通同事，他们会看一个人跟我们是不是一类人。这个一类人其实我觉得更侧重的应该强调的是，比如说他是不是有事业上的追求、跟我们的理念是否大方向一致、愿意做更多的东西、对自己要求更严等等，基于这样的方向去判断，而不是性格上的差异。
比如说，有些人就是不爱说话，那我们相处沟通的时候有些同事觉得他是个怪人，但这不意味着他跟我们不是一类人。我们从理念、价值观和大方向追求上可能是一样的，只是性格导致不一样。还有的人有一些想法他不爱说，有些同事就觉得这个人不真诚，觉得他城府很深、想什么都不知道，在我们创业初期都会容易把这些人理解成跟我们不是一类人，就觉得他可能不好，但实际上工作上他的表现可能比别人好的多，而且人品也没有问题。我们基因上是有个体差异的，但这个不应该成为判断一个人表现好坏，甚至是上升到是不是人品有问题的角度。
所以我们早期，我自身也犯过这样判断上的错误，后来经实践证明，很多进来的时候因为他不太愿意表达自己真实想法，我们有一点犯嘀咕的人，后来工作表现有一些是非常非常好的。并且，我们需要相处一个星期就能敞开心扉，这个人可能需要跟你半年相处才敞开心扉，这件事是没有对错的。所以不要因为有些人跟你性格不一样，或者说他愿意坦诚交流就判断他，可能就是说在人品上或者价值观追求上跟你不是一类人，这也是比较容易误判的一些事情。但是，你也可以从另一个角度认为是那些人才性格上比较吃亏的地方，他不愿意跟你交流，你可能就会认为他有问题。这是第二点。
3、为赚钱而来是正当理由
第三个想说的是说，有些人来的时候其实还很坦诚的跟我们人力资源说，他来这个企业最主要的目的就是为了赚钱，而且他觉得我们可能能发大财，是这么来的。早期的时候，我们人力资源的很多同事很不喜欢这种人，觉得我们是这么有理想，有追求，然后打着理想主义旗帜的这么一个企业，你为什么是完全冲着钱来的，就觉得这人特没劲。
我觉得这个也是非常要不得的，其实我是很早想清楚了这一点，跟人力资源有过很多次的沟通，就是我想让他们明白，不管我们多有理想，多有追求，我们本质上还是个商业机构。如果一个人就是为了赚钱来我们这儿，我们非常欢迎，只要他人品没有问题，非常欢迎。如果他有能力、有追求、能够想在这儿赚钱，把事情做好，又想在这儿发大财，同时还跟我们在理想主义和追求上有一些共鸣的东西，从一个企业的角度，这是你额外赚的，不是你应当从每一个来求职者身上索取的。甚至某种程度上，在你特别早期、特别艰难的时候还要感谢，他就是为了赚钱，他为什么看上你，没看上别人呢？其实是很好的一件事情。如果一个商业机构里过半数的人都是为了理想和追求来的，这公司很容易变成一个邪教组织，而不是一个成熟的商业机构。
所以，我觉得一个人人品没有问题的大前提下，来你这儿就是为了赚钱，很好，这是非常成熟的。如果他在理想主义和追求、价值观这些跟你有深度的共鸣，并且愿意牺牲一些自己的时间也好，额外付出也好，跟你去尝试共同实现这个东西，那你从企业创始人的角度这是你额外赚的。这是我想说的第三点。
4、聪明人更倾向选择公平正义
最后一条是我的一些感想，就是说为什么一个企业选择人品这件事情，撇开你的价值观，撇开你的理想主义，撇开三观这些东西，它仍然是一个理性的选择。因为从概率上，很多人品好的人，多数情况下是因为他同时智商高。一个人选择耍阴谋诡计，耍那些小伎俩，来获取自己事业上的进步也好，人生的一些好处也好，是因为他傻。聪明的人不会去做这样的选择。
所以，就这一点，我想跟你分享的是我之前，大概是2014年的时候在微博上写过的一段话，这句话是说：我年纪越大，就越觉得那些心理阴暗，一肚子心计，满脑子阴谋论的人是因为智力不够。这和我小时候的认知是大致相反的。尽管存在个体差异，但是整体上足够聪明的、进化的更好的人群通常会倾向于选择公平正义，更容易具有坦诚善良的品质。这是我人到中年时已经见识过足够多的人群以后的一个由衷体会。
最后，郭铠建的问题还问到，人品和你对价值观的定义是不是一个意思？从我个人的理解来讲，我觉得就是一个意思。
2、一家公司快倒了的时候，其他公司会过来吸纳优秀员工，可是这种情况下如何知道哪些是比较优秀的员工，看他之前的职务吗？毕竟公司内部的绩效考核其他公司的人没法知道。
其次，很多公司会用内部推荐奖励吸引人才，比如公司员工推荐另一个员工进来，转正之后就会给推荐的人一部分奖金，如果推荐的人才很优秀就会给较多的奖金。这样做是ok的吗？还有其他什么方法吗？
我先回答这第一个问题。我们所说的一个公司快倒了的时候，开始出现人员流失，这时候对于其他缺人才的公司的人力资源来讲是一个很好的机会，这是我们在前面的节目中探讨过。
我们说一个公司快倒了的时候，实际上这个公司快倒了的周期通常是三个月、六个月，甚至一年不等，然后开始陆续出现人才流失。不是说像字面上看起来说今天说快倒了，然后下个月就倒完了，通常不是这个样子的。
当你得知一家公司出现了这种情况的时候，只要快速搞定第一个，同一部门的基本上他是了解的非常清楚的，然后其他的情况可以通过他基本上能了解个八九不离十，比你在外面瞎打听要靠谱的多。如果你找的是该公司人力资源的员工，那基本上你可以百分之百的了解。大概是这样。
第二个问题是说，很多公司会用内部推荐奖励吸引人才，这样做是OK的吗？还有其他什么方法吗？这个方法我们其实在公司内部一直都是用的，一直都是非常行之有效的一种方法。很多人会以为说，在某些领域里我们是不是能想出别人从来没用过的方法，这个是没有必要的。很多传统上被很多公司沿袭使用的方法，之所以被长期沿袭下来，多半是因为它具有合理性和效果良好。
3、作为创业团队的主要创始人，如何设置自己的收入才合理？在为其他创始人或新加入的核心员工设置股权激励方面，你觉得有什么地方需要特别注意？
我觉得设置股权激励这是一个很大的话题，我们会在后面的对应的栏目里面专门详细展开，掰开揉碎了去给你讲解这方面的问题。
我主要回答一下第一个问题，就是说创业团队的主要创始人应该如何设置自己的收入才合理。这个可能每一个企业的创始人的做法都不太一样，我就说一下我个人的做法吧。对我来讲，企业还亏损的时候，原则上是尽量少拿，要保证有很多核心的人才或合伙人级别拿的比你多。这样的话，无论是从情理上还是从给员工、同事、合伙人，以及投资者交代的时候，都不会有什么问题。而企业盈利的时候，我就不知道了，我们企业还没有盈利。但是我们企业盈利的时候，我觉得只要不是太过分，创始人拿多少都是应该的。
第15篇｜吃亏和受委屈是创业的必修课吗？
1、作为一个社交恐惧者，创业之后你亲自当面开除过员工吗？离职或开除的面谈时你会说什么？先后的心理状态发生了什么变化？
这是个非常有意思的问题，我相信这也是每一个创业公司的创始人不能回避的一个问题。我在公司，由于种种原因需要劝退一部分员工的时候，绝大多数情况是交给我们的人力资源主管和该部门的主管去处理的，我自己很少露面。但是，有一些级别比较高的，或者说格外重要的，或者是早期是我花了很大力气给劝来的这些人，到了被迫要劝退这些人的时候，我是肯定不能回避这个问题，一定要亲自去出面。那亲自出面的话，一般来讲我大概是分这么几个阶段：
1、先找公司外的人发泄负能量
当你被迫要去劝退一个很重要的员工，或者是很重要的高管，一般说来你会忍耐很长时间才决定去做这件事，甚至尝试沟通很多次无效以后才决定去做这件事，这是最后的决定。所以，走到这步的时候，不可避免地你心里很可能已经对这个人积聚了大量的负能量。这个负能量如果不事先发泄出去，直接去跟他沟通，很容易一言不和就吵起来。
我个人的经验是，我会蓄意花一段时间跟我公司外的好朋友或者是家人，比如说跟我老婆等等，长时间去发泄抱怨这个有问题的人。这个阶段经历几个星期的话，通常能发泄掉你大部分的负能量，这是第一步。我起初做这个的时候是无意识地这么做的，后来发现有效，所以后来就采用了有意的方式去做这样的处理，这个其实是很管用的。
但是，过程里一定要注意的就是千万不能跟公司内部的同事去发泄这个负能量，有可能给你倾诉的对象造成非常严重的不安感觉，或者说让他觉得你行为很不妥的感觉，这是要特别小心的。
2、借助政治智慧稳妥处理
如果你没有处理过类似复杂情况的话，会简单地把这个所谓的“政治智慧”理解成是耍滑头，或者是老奸巨滑这样的东西。但是，如果你被迫要一个企业内部去处理这种情况的时候，你会发现它真的是一个至关重要的一种能力。
劝退高管时，你要综合去考虑，比如说利益问题、面子问题，可能后续的不良反响，以及公关问题等等。它的主旨是，你在跟企业和个体之间的关系上要保企业的利益。如果这个里边涉及到你个人利益，你总是要牺牲自己的利益，以保证这件事能够平滑、平稳的过渡。所以，不管实际具体的情况多复杂，大的原则上就是说如果有对方的利益、有个人的利益、有企业的利益，三个利益要协同考虑的时候，大的原则就是优先保企业的利益，然后在你和他的利益之间有冲突的时候，优先保对方的利益。在这样的一个大原则下去处理的话，绝大多数情况是可以得到比较理想的解决的。
所以，我们从创业到今天，实际上我们主动劝退的高管、VP级别的也差不多有近十个人了。但是到现在为止没有一个人出去以后跟我们出现什么撕扯，或者是说到哪要对质或者跟媒体去讲这种东西，到现在都没有发生。跟这些方面处理的比较稳妥是息息相关的。
一个在企业担任高管的人，你要把他劝退的时候，很多时候形成最后那种非常恶劣、丑陋的撕扯局面，常常还不是利益问题。利益问题的，你做让步其实相对比较容易的，更多时候一个企业的高管，由于他过去的资历和经验以及他的年纪，面子是比什么都宝贵的。所以出现这种情况的时候，通常是因为情绪上的对抗，导致出现非常丑陋的后果和局面。想避免这个，要花很多心思研究对方的心理和立场，然后尽可能自己多做一些让步。
如果你花心思去挖掘对方在这件事情上的立场和他自己的考虑时，从人性的角度一定不可能是百分之百是对方的错，比如说有可能你做这个决定的时候，70%是你对、30%是他对。那你要从那30%去深入挖掘，去跟他沟通的时候，会得到一个比较理想的结果。但是，如果你纠缠于你自己正确的70%、80%那部分，很可能结果是非常糟糕的。
另外，还要有一个清醒的认识，很可能你觉得你对了70%，对方对了30%。甚至这个可能比例都是错的。你对的是30%，对方对的70%，这都是有可能的。如果你心里对这个东西存有这种不安的感觉，你会处理的更加稳妥和谨慎。
3、想办法为对方留足面子
还有一个需要注意的是，当我们基于一个理由不得不劝退一个重要的核心高管的时候，在沟通上一定要意识到人性复杂的这一面。也就是说我们常常劝退一个高管的时候是基于A理由，但是你跟他沟通的时候谈的是B、C、D、E这些，而不是A。原因是很可能你跟他谈A的时候，即使你采用了最温和、最理性、最谨慎、最通情达理的方式，仍然会严重冒犯到他的面子、职业上的自信和尊严等，使得一个本来可以通过友好协商和沟通解决的事情，最后变成毫无意义的、非理性的、甚至造成重大危害的这种对抗。所以，我们充分意识到人性的复杂的话，会在沟通的时候会选择性的去谈之所以不得不走到这一步的理由，而不是说一定要坦诚的把真正的理由公开讲给他，这是至关重要的。
我很希望在这里面给你讲几个我们经历过的真实案例，但是这里边有一个问题，就是说很可能这个案例已经过去了两年、三年，甚至四年，你在这里跟订阅用户坦诚沟通交流的时候，把它当成一个有参考和借鉴意义的案例讲了之后，如果不小心被几年前离职的这个前同事听到，仍然可能造成一个很大的问题。所以，大家对这点要时刻保持警惕，就是说如果你在处理这件事的当口，由于你的政治智慧，由于你的谨慎，由于你对人性的洞察导致处理的得当，一定不要因此得意，把这个当成一个成功的案例到处去兜售和讲，否则有可能当时处理好的，后来又成了一个非常糟糕的一个结果。
最后一条我的忠告是，在这个过程里，无论你要劝退的核心员工也罢，高管也罢，无论他给了你多大的委屈，无论他跟你沟通的时候多蛮不讲理，无论在这个过程里你觉得他的做法有多么糟糕，永远不要想着去报复，一定要克制。
很多企业的创始人由于在解雇一个合伙人或高管的过程中，他觉得对方做得特别恶劣，自己受了很大的委屈，或者企业因此承担了很多不应该承担的东西之后，有非常非常强烈的报复意愿。一般说来，企业的负责人、企业的创始人如果想报复这些离职的高管的话，通常采用的方式是把已经承诺出去的股份或期权，在合法的前提下做一些手脚，让那个人得不到相应的利益。他们在这样的过程中获得心理上的满足，觉得虽然我不能把你怎么样，但是至少可以从这个方面使得你对我不够意思，或者对公司做得不妥的那些东西得到一个报复。这个是非常非常不可取的。他可能不知道的是，即便从法律层面上这种操作没有出现任何问题，仍然对公司其他的同事和合伙人，和这些合作伙伴，甚至对公众形象造成了永远不可挽回的恶劣的印象，所以这是时刻要警惕的。
马云老师教导我们，说一个企业家的内心都是委屈撑大的。这句话你要时刻铭记在心。如果你要实现自己的远大理想和目标，整个过程里你要吃无穷无尽的亏，忍受无穷无尽的委屈，这是成就一个不同于普通人的锻炼过程中必须经历的东西，需要时刻铭记在心。
2、老罗，我每天都想揍我的合伙人怎么办？他是一个没有自制力的人、恃才傲物、朋友圈里不择言经常会给公司带来一些负面影响，沟通多少次也不见改观，希望就创业中与合伙人的关系发表一下建议。
这种情况其实很多企业都会碰到，我的想法是这样，首先，要算成本收益，就是说他这种人的存在可能给你带来很多心理上的负担，可能对公司其他同事、对整个团队带来很多负面的这些东西。那么，你在这些额外支出的东西和他给公司造成的贡献之间，算一个成本收益，其实它基本上就是一个经济账。
如果收益大于这个额外支付的这些东西，作为企业的创始人唯一能做的就是忍，没有什么其他方法。如果你算出来是投入过大，然后收益相对没有那么大，那你就劝退他，或者跟他拆伙，基本上就是这样。
我觉得这里边要注意的一条就是，你要看他这种没有自制力，对团队伤害的这种东西最终委屈了谁。如果委屈了你自己，你一定要忍，如果委屈的是你的其他同事，这件事是一定要严肃对待的。
我们不能因为某一个人对公司贡献大，允许他长期不公正的折磨其他的同事，给他们很多委屈，然后你又去劝那些受了委屈的人要忍让，我觉得作为企业的负责人，这是一个大忌。所以如果他委屈了你，再多的委屈你也要忍。如果他委屈的是你的同事，你必须严肃处理这个问题。这是我大致的想法。
第16篇｜创业团队如何赢得投资人认可？
关于找钱的第一个话题：他们为什么要给我们钱？我们是我们这些创业的人，他们是那些做投资的人，他们为什么要给我们钱？他们是基于什么样的判断给我们钱？你要想清楚这个问题的话，第一件事情要做的就是换位思考，想象你是一个投资者、你是做风险投资的人，你会给一个年轻的团队做投资的时候去看哪些东西？一定要学会换位思考，知己知彼才能实现沟通的有效性。
对一个投资者来讲，他看一个团队的时候基本上就是看两件事，第一个是看这个人、这个团队是否靠谱，第二是这个团队决定去创业的这个项目是不是足够好，基本上就是基于这两点判断。
必备动作1: 对投资计划书务必要了如指掌
我们先说第一点，就是说这个人和团队是否靠谱，你作为一个创业者想给投资方造成一个团队靠谱的印象，其实跟你去求职的时候是一样的道理。首先如果你有一个漂亮的履历很可能解决了一大半，但是对于那些年轻的创业者来讲，这个通常是可遇不可求的。你要在资历没有那么漂亮的情况下给投资方造成信心，无非也就是让他感觉到你和你这个团队整体上是一个聪明的、脑子清楚的、对于要做的事情业务是充分熟悉和专业的，对未来是有理想、有追求、有激情的，无非也就是表现这样几条。
很多人认为就是说在这种沟通过程中口才特别重要，他们假定我是因为口才出众，所以在融资上获得了很大的好处，其实这是完全错误的想法。实际上我因为口才过分出众常常给投资人造成做事可能不靠谱的印象，这也是我们固有的一种传统偏见。
极少数古怪的投资者有时候还会做一些古怪的测试，比如说心理测试、优势性格测试，甚至要求看你这个创始人个人的办公室等等，但这种一般来说是比较少见的，多数情况下都是跟面试差不多，就是给对方造成脑子清楚、足够聪明，对业务熟悉很专业，有理想、有追求、有激情。
其实都围绕着你这个计划书去做准备工作就可以了。我们做的任何商业计划书都不可避免地带有大量的数据分析、行业分析、前景分析等等这些数据。一个准备充分的创业者去见投资人之前，要对这些数据了如指掌。
比如说你告诉他过去的七年计划期都是在高速增长，但是我们从曲线图可以看到中间有一个年份有明显的回落，而恰巧那一年又是污染很严重的年份。这时候他很有可能只是随口问一下，为什么在高速增长的七年里中间还有一个污染严重的年份反倒回落了一些。如果你能告诉他，刚好那一年出现的问题是国家出了一个国标方面的政策改动，导致很多不符合新国标的产品，虽然有市场需求但是不能去销售，所以导致那年有一个明显的回落。如果你能把这些东西也能回答的清清楚楚，很容易一揽子就造成一个完整的印象，就是你这个人聪明、脑子清楚、业务熟练。
必备动作2：见投资人时一定要表现出你的激情
即使是那些不擅长表达或者不擅长情感外露的创业者也要牢牢记得，就是说当你拿着项目计划书去见投资者的时候，在有限的能够表现的时间内，一定要在谈到你所热爱的这个产品或者是这个项目的时候充分表现出你的激情、表现出你的活力。
很可能因为你性格上不是这种人，当你尝试做这样表达的时候，别人看起来会感到尴尬，甚至起鸡皮疙瘩，即使有这样的副作用你也一定要表现出这个东西。因为对投资者来讲，他很在意创业团队的创始人是否对他所做的项目有激情、有热情。如果你擅长表达、激情外露、并且感染力极强，固然加分，但如果你拙于表达、性格上比较木讷、硬弩着去尝试做这种激情表达，也是严重加分的。你的不擅长表达和弩着去表达激情导致的那种结结巴巴、笨嘴笨舌的东西，更能让他感到质朴的力量。
无论任何时候，面对工作、面对消费者、面对投资者、面对你可能要谈的合作伙伴和你想拉进来的人，创业者一定要记得任何时候都要对自己做的事情表现出激情。
如果你仔细研究过苹果现任CEO蒂姆·库克历次面对公众演讲的视频，你就会发现在乔布斯活着的时候，他作为公司的CEO在任何情况下都是本色出演，他本来性格是偏内敛、偏深沉的人，所以他在面对公众演讲的时候，表现出来的也是非常严肃、内敛的状态。但是乔布斯去世之后，他从COO的位置做到了CEO的位置，在这之后他面对公众演讲，任何时候都以违反他的性格和他本色的这种形式，表现出非常强烈的热情和激情。
由于他的性格在这方面不占据优势，所以他表现出来的那种激情时不时的会让人感到有一点难堪或者是别扭，但即便如此，你仍然能从一个企业的负责人努力表现出的那种热情激情的状态当中，感受到一些让人感动的东西和一些有力量的东西。
必备动作3：秀团队比秀个人更有用
还有一点是想给那些优秀年轻人的一个忠告，就是说当一个年轻人远比自己同龄人优秀的时候，他很容易犯的一个错误是，他坚信以自身异于常人的优秀带着一帮小兄弟就能够把事情做成。可是对一个见惯世面的成年投资者来看，一个年轻人再优秀也远不如一个优秀的团队，所以你最好在创业的初期想清楚这一点，不要过分迷恋一个人独断专行的这种状态，而是找几个跟自己分量差不多的年轻人一起创业，这样的话成功的概率要高很多。
如果在同龄人当中，你是一个90分的优秀年轻人，这时候你再找两个90分的，在投资人的眼中你们就是一个270分的水平。可是如果你是一个90分的优秀年轻人，然后你带着一堆小兄弟，在他看来你这个团队仍然只有90分。所以如果你的团队中已经有了两个足够优秀的合伙人，你去见投资人的时候一定要把他们两个带上，不要因为他们是不负责融资的你就一个人去见了投资人。
第一，要在非常短的、有限的时间里给对方造成脑子清楚、非常聪明、逻辑好、专业这样一个印象，这个是需要精心准备的。
第二，表现出你是一个对创业有热情、有激情、有追求的这么一个人，至关重要。
第三，任何时候秀一个很牛的创始人团队都要好过秀一个超牛的创始人个人。
第17篇｜创业初期，做什么项目能快速融到钱？
你会听到所有的投资者都跟你说，我们看这个创业团队主要就是看人，其实这句话的潜台词就是我们别的也不懂。不要指望投资者什么都懂，他们中的绝大多数人只懂两个半，大趋势算是一个，这个他们是懂的。运营数据和财务数据是一个，这个他们也是懂的。还有半个就是看人，看人为什么只能算半个呢？因为他们看人的时候，心里也是完全没有把握的。
1、不要指望投资人懂你的产品
一般说来，投资者除了这两个半基本上别的都不懂，尤其是不懂产品。我个人见过中国数十家甚至上百家的投资机构，我可以负责地告诉你，99%的投资者对产品完全不懂，但这不影响他们做投资。
其实百分之八九十的企业家也是不懂产品的，但这也不影响他们成为成功的企业家，因为在这个世界上产品驱动型这种企业毕竟是极少数。如果你是产品驱动型的企业里、产品经理型的老板，在实现一个漂亮的财务数据之前，孤独和不被理解是常态，不要说是外部的人，就是公司自己内部的人你也不要指望多数人能懂产品。这方面一定要有足够的心理准备，因为产品驱动型的创业者早期最容易犯的错误就是误以为自己做了个好产品，投资者就应该在他取得商业上的成功之前就充分认识到他的潜力，这种机会是可遇不可求的。
我过去谈投资的时候，总是跟投资人花很大的篇幅去谈产品，结果完全是对牛弹琴。今天我们锤子科技的投资者也有几十个人了，当然他们整体上都非常支持我们，不过这里面说到懂我们的产品，也知道我们这家公司这个团队本质上是怎么一回事儿的人肯定不会超过10%。所以既然多数的投资者只懂这两个半，我们今天本来就应该说的就是这两个半。
2、跟住一个大趋势和大方向创业，更容易融到钱
早期的天使投资者基本上全是看大的趋势和方向，所以如果你是在一个正确的大趋势、大方向上去创业，也就是传说中的所谓风口上去创业，融资就变得相对容易了。如果你做的不是热门的方向，又没有特殊的或者是明显异于常人的长处，融资就会变得非常困难。
在一个大趋势方向上，又分为持续多年的大趋势、大方向，比如移动互联网到现在差不多快十年了还没有完全衰落下去；还有一两年、两三年就凉下来的小风口，比如O2O或者是跟下一代的计算平台相关的比如VR，就是虚拟现实的那种眼镜。O2O最火的时候，望京这一代号称是叫宇宙O2O中心，满大街都是扫码的，那些脑子活一点、动作又快的年轻人，去做O2O的都拿到投资了。
当时我们公司也跑出去好几拨人创业，去做类似搞美甲、送外卖这类的投资项目，基本也都拿到了投资。有些人犹犹豫豫了半年，商业计划书又磨磨叽叽地推敲了半年，这波泡沫一眨眼也就过去了，接下来你出去见投资人再提O2O，投资人就直接吓跑了，就算有好的项目也很难拿到钱，这时候时机已经过去了。
VR也是差不多的情况，去年再往前有一年多火得一塌糊涂的时候，身边到处都是拿着VR戴在脸上的人，看起来很滑稽。甚至这还出来了一个专有名词“VR脸”，因为戴的时间长了，会在脸上勒出两道痕，被圈里人称为VR脸。但另一个角度，当时VR的项目要独立融资确实非常非常容易，当时我们锤子内部商量了一下，决定支持我们的VR团队负责人罗子雄出去创业，子雄是那种做事又好、动作又特别迅速的年轻人，甚至我刚跟他商量完，还没来得及做什么，他已经谈成了投资，做了一家叫所思科技的VR公司。所思科技开张之后只过了短短几个月，VR就成了这些投资人们避之唯恐不及的领域，再什么人想出去在VR领域拿到投资，就变得非常非常困难了。
3、确定方向之后，融资安排的速度一定要快
所以你看，2010年～2012年最火的是团购还有社交网络，然后2012年～2014年最火的是智能硬件，2015年～2016年最火的是VR无人机还有O2O，现在最火的是什么呢？一个是疯狂兴起的这种共享经济，还有就是语音识别加人工智能的智能音箱。当然如果没有什么意外，这两个风口可能很快也就过去了。
共享单车半年前可能还好，现在已经没有机会了。这几个月共享充电宝突然又火起来了，3月底到4月中，十天左右的时间有五笔成功融资的做共享充电宝的公司。参与进去的机构有20多家，总融资金额是3个多亿，5月1号到5月8号三家共享充电宝的企业又宣布获得了共计7.5亿的融资。接下来就更奇怪了，就是共享篮球项目成功拿到了投资，这个听起来已经很诡异了，更诡异的是共享雨伞和共享打火机项目也出现了，而且居然也都拿到了融资。
对一个毫无资源人脉，然后只有聪明、勤奋、野心这样的创业团队来说，选择一个热门的大风口方向上的项目，尽早拿到钱是至关重要的，但是拿了钱只是万里长征的第一步。这种泡沫的风口一过，相关领域的大部分创业公司就会迅速地死掉。
举例来说，2015年～2016年，70%的VR硬件创业公司都已经倒闭了，还有2014年国内有200多家做VR头显，就是头戴式VR显示器的这些企业，到2016年底的时候只剩了50多家，再过几年绝大多数都会死掉、或者是被兼并。
所以你拿到了钱之后你可能几乎连庆祝的时间都没有，就要带着整个团队赶在第一个可能死掉的期限来临之前，为了出现转机活下去而没日没夜的奋斗，大概就是这样。
最后我们想说的结论是什么呢？如果你是有什么就做什么，什么赚钱就做什么，还有就是什么能融到钱就做什么的一个团队，理论上融资就要容易很多，你就集中精力研究这个风口，看哪个最热，然后动作要快，越快越好拿到钱。如果你是一个认定自己喜欢或者相信的大方向去做，有一个明确的方向和坚定的信念这么一个团队，那整个创业过程和融资过程就会困难很多，我们团队自身就是这样一种情况。
问题来了，我们到底应该按真正要做的项目去融资，还是先按容易融资的方向去谈，然后拿到了钱之后再逐步慢慢地调整去做自己真正想做的项目呢？我不知道答案，我想每一个创业者可能都会有自己的答案。
1、不要指望投资人懂你的产品、懂你的业务、懂你的团队，要假定他们很可能对你们做的事情一无所知，这个心态一定要提前拿好。
2、为了顺利地完成第一轮的融资，要看大趋势、大方向，在这个大致的方向上要盯紧哪些具体的领域目前处在比较火的状态。
3、认准了这个领域、这个方向之后，做调查、写计划书、见投资人等等，要安排得尽可能快，速度至关重要，机会的风口稍纵即逝。
第18篇｜如何准备一份投资人青睐的商业计划书？
今天我要和你分享的话题是“如何写商业计划书，以及如何给投资人讲商业计划书？”
对一个没有背景、没有人脉、没有漂亮履历的年轻创业团队来说，商业计划书至关重要，在投资人对你建立信任之前，它几乎是唯一重要的东西。想到这薄薄的十几页纸是要用来换几百万的真金白银，你应该明白，花再多的时间和耐心去准备它都是不过分的。
关于处理商业计划书，基本可以归纳总结出10条注意事项。
1. 准备两个版本的商业计划书，给人看的和给人讲的
给别人看的幻灯片，是在你当面给他讲完了之后发给对方去看的。看的人可能没有听你讲过，或者听过了，但是很多信息不记得了，所以你要在幻灯片里提供完整的全部内容，让对方不用听或没听过，只看幻灯片也能完全看懂这样一份商业计划书。
第二种情况就是给别人讲的商业计划书，这种幻灯片大部分内容都在你脑子里，幻灯片上的每页只有一两句话，几个要点或者几个数据，有时候甚至只有一张图片或一个表格。它主要是在你说的时候给你起一些辅助性的作用，比如说你跟人家说到一个数据，这时候配一个数据的图或图表，有助于对方理解。如果你只做了给别人讲的幻灯片，把这个版本发给对方，对方很可能就会看不懂。因为很多内容需要你说他才懂。
如果你只有给别人看的幻灯片，你拿着它给对方讲的时候，投资人就不会跟着你讲的思路和进度走，因为大家都识字，他为什么要听你读？就算他想配合你，也会情不自禁地在你讲这个的时候，去读幻灯片上写满的密密麻麻的文字。很可能，你讲到第二条要点的时候，他在看第四条；你讲第三条的时候，他在看第七条；他看到的和你讲的内容完全合不上拍的话，效果就很不好。
其实很多人不做两个版本的幻灯片，除了懒惰、除了不懂、除了业余，还有一个很重要的原因是，把他做的幻灯片里边密密麻麻的文字信息抽调之后，看着幻灯片上孤零零的几个要点或者两张表格，创业者自己可能也不记得他要讲的那些内容。这就说明这个人对他讲的内容根本就没吃透，根本就不够熟，所以如果你也是这样一种情况，一定要反省，去见投资人之前一定要对你讲的内容要彻底吃透，滚瓜烂熟，只看到一两个提示就能想起来整个是怎么回事，这样是效果最好的。
今天讲的这两种不同版本的幻灯片，我们各做了一个作为样版，附在今天的内容后面供你下载参考。
2. 商业计划书最好不超过15页
除非有特殊情况，计划书的内容页不要超过 15 页，只聚焦于最核心、最关键的问题。如果你知道早期的投资人每天要看多少份商业计划书，你很可能会把我建议的不要超过15页改成不要超过10页。
3. 如无必要，不要炫技
不管你的水平有多高，做商业计划书的幻灯片千万不要做得复杂，不要炫技，不要得瑟，不要动画，除非绝对必要…绝大多数你认为绝对必要的动画，其实都不是必要的。
有个问题就是你做了那些炫的动画之后，如果对方用的软件跟你的软件版本不一样，很可能打开的时候那些动画显示异常，如果因此耽误了事肯定是你倒霉，不是他倒霉。
还有如果你当面给对方讲幻灯片的时候，一不小心往回翻错了页，那页刚好做了三个很炫又很漫长的动画，但问题是对方刚刚看过了这个，你只是不小心往回翻错了页，再往下翻的时候不得不气急败坏地、一下一下地使劲按那个遥控器。如果你心理素质不好，对方那个投资人又显得很不耐烦，接下来你后面的表现就一定会很糟糕，就进入一个恶性循环的状态。所以，做商业计划书的幻灯片无论从哪个角度，都不需要做得复杂炫目、不要得瑟、不要动画。
4. 整体逻辑更重要，不做过多技术细节解释
讲清楚整体逻辑，不要进行过多的技术细节解释，即使这是一个技术导向型的项目，也不要做过多的技术细节解释。除非是投资人请来了专业人士做顾问，那个顾问角色的人跟你详细问技术细节，你才需要详细解释。
5. 关键要点要搭配权威数据
对项目相关的市场进行充分的前期研究，针对每一个关键点，提供准确的事实和权威的数据，给所有引用的权威数据注明来源，或至少脑子里记得来源，一旦现场问起的时候，对答如流，显得准备异常充分。
6. 分析结论要做到自圆其说
基于研究得出的分析结论，对应准备采用的盈利模式，可行性方面的评估，要合乎商业逻辑，虽然有些事情没有亲自做过、难免有些纸上谈兵，但至少道理上要做到能够自圆其说、要自洽。
7. 团队阵容不能造假、但可以适度美化
创业团队阵容的描述不能造假，但适度的美化是必要的，这和求职简历的道理是一样的，比如过滤一些负面的信息。
举个例子，比如说你找了一个软件交互的设计师，他是前锤子科技的资深产品经理，这时候写的都是实话，但你不用告诉投资人说这个产品经理其实是一个因长期工作表现欠佳被锤子科技劝退的，这个你不需要告诉他。
8. 提前排练多个时长的方案，最关键的内容放最前面
计划书的整体结构和每个部分的内部结构都应采用倒金字塔型结构，把那些最重要、最关键的内容放在最前面。要准备多个时长的方案，并且分别排练纯熟，因为和投资人的见面随时可能出现突发情况。
投资人对每个话题的耐心和注意力都很有限，如果当面讲的时候他很不耐烦地拍着桌子说讲重点讲重点，你就要瞬间决定每一个板块里边从第几条开始前面是必须讲的，后边可以跳过去不讲，这个一定要心里有数。
想要更好的话，你可以准备多个时长的方案，比如说你的幻灯片计划书，最好有一个小时的版本、有45分钟的版本、还有半小时的版本。因为投资人原来跟你约定时说见面聊一个小时，很有可能在开场前临时改成了30分钟，这时候如果你没准备就会手忙脚乱，可是如果你本来就准备了一个30分钟的版本，这时候你就会非常从容。
还有开场前你最好跟对方确认一下，我们原来约定的是一小时，今天是不是还是一小时？最好提前问一下，当场确认的时候一般就不会出问题。如果是一周前确认的，他很有可能就有改动。
还有，在家你排练要讲的幻灯片的时候，甚至要假定一个一小时约会随时有可能被改成15分钟，那这时候你连15分钟的版本都准备得特别熟练，到了现场你就会特别有底气。有底气后，你气质就变了。一定要注意为了应付可能的突变情况，整个的结构和每部分的内部结构都采用倒金字塔结构，最重要的放在最前面，以免出现意外。
9. 提前准备好所有投资人可能会问的问题
即使原定的时间没有被减少，讲商业计划书的过程中，仍然随时可能会被粗暴地打断或尖锐地质问，所以要提前准备好投资人可能会问的所有问题（你能想到的和你的朋友们能想到的），并做好相应的回答预案。
在见到投资人的有限的几十分钟到一小时里，你想让他迅速觉得你的团队又聪明、脑子又清楚、又熟悉业务、对做的项目又有热情等等一系列的好印象，无非也就是他问到的这些问题，你对答如流，而且回答得很熟悉很专业。
10. 对可能遭遇的恶劣态度，提前做些心理建设。
不要说这些资历尚浅的年轻小伙子们出去创业，即使是比如说前网易副总编唐岩创业、前凤凰周刊的执行主编黄章晋创业，甚至是江湖上曾经谁也惹不起的罗永浩创业，也都不止一次地被投资人无理地打断过，甚至还遭遇过没聊几分钟就被打发出来的尴尬局面。
其实你想想这也没什么，一个人如果心理足够健康、调整的足够好，就应该相信投资人在过程中表现得再粗暴、再尖锐，也只是因为时间紧、任务重、每天要见那么多笨蛋，导致他不容易有耐心、不耐烦，这个不是对你个人有什么意见或情绪，他可能只是觉得你是个笨蛋。
在这种情况下，如果遭遇到这种恶劣的态度，使得你跟他形成一个对抗的心理，在接下来的沟通里无论你是强行忍住还是忍不住发作，效果都一定非常糟糕。所以对可能遭遇的恶劣态度提前做一些心理建设，还是有必要的。
第19篇｜重起炉灶的话，你会邀请谁再一起创业？
1、老罗，锤子科技去年差点被收购了，那个时候你是怎么做才挽救了锤子科技的？以及那个时候是什么一直在支撑着你？
说到这个问题，我想澄清一点，很多人对企业和商业的东西有一些认知偏差，举例来说，被收购被很多人当成是一个失败或者是屈辱性的结果，这是非常不专业的想法。
一个企业自身发展下去和被收购本身并无优劣之分，取决于这个企业多数投资者、多数同事、多数管理层是怎么看待这些事情的。有一些企业甚至创立初期，它的目标就是三年内被收购。如果是这种情况被收购，就是非常成功的一个结果。另外还有一个情况就是，你本来没有打算被收购，结果别人以一个离谱的价格来跟你谈收购，这个时候你以违反市场行情的高价把这个企业卖掉，商业上也是非常成功的一个结果。
坦率地讲，去年一些巨头来谈收购的时候，有一些条件是让我们动心的，而且一旦被收购以后，他允许我们独立品牌运作，能够实现我们在产品上的理想，并且能够帮助我们解决资金和供应链的问题。如果是这种性质的被收购，对我们来讲并不是一个糟糕的结果。
当然，也有一种情况是说，企业走得特别艰难，到了山穷水尽的时候，没有人接盘，导致一个大企业过来以违反市场的低价收购，这当然是一个失败的结果。
所以，企业被收购本身未必是一个坏事。我们在去年实际并没有挽救锤子科技，是当时有一个还不错的条件在谈，谈到最后没有谈拢。在这样的情况下，我们没有办法，硬着头皮继续往下做。现在回头看的话，走出了一个算是柳暗花明的结果。
当然，我们企业走到今天，比当时被收购的结果显然是让我和我的管理层更感到满意的。但是，这里面并不是说每一步的决策都是一个清醒、有意识的、和符合预期的这么一个判断和结果的结合。所以我想说的是，有的时候我们走不下去的时候，咬咬牙再坚持一下，走出来的局面可能比你在中途设想的一个较好的局面还要更好。大概就是这样。
2、如果这次创业失败，要重起炉灶，什么样的人你会邀请他跟你一起再次创业？
这是一个很好的问题，我相信所有企业的创始人都偷偷想过这个问题。对我来说，如果创业失败要另起炉灶的话，选择的人肯定是这样的：
1、在过去几年的相处和协同工作的过程中，发现这个人可以独当一面，一个人撑起一个部门的，这肯定是优先考虑的第一种。
2、第二种是技术或者是某一项能力方面具有不可替代性，这种人一旦你失去的话，后面人力资源能不能帮你找到，或者你能不能找到替代的人,完全看运气。如果这种人才,一定要不惜一切代价留住。
3、第三种是那些能够补足你性格上的短板的那些人，这一点也是至关重要的。
以我们企业的实际状况为例，我个人在工作上要求很苛刻,虽然基于相同的理念和追求，很多人忍受了我性格上这种令人痛苦的部分,但是坦率地讲，长期跟我这种要求苛刻的人在一起工作，不可避免地要积聚大量的负能量。
早期的这些创始团队的核心成员里面，我们人力资源总监是一个非常有爱心、非常圣母级的人，她对同事的关心是发自内心的、由衷的，完全不是工作上的技巧或者是岗位职责上的一种需要所驱使的。这样带来的好处是，当我们一起经历那些最艰难、最疲劳、最痛苦不堪的历程时，她对他们在心灵上的这种关心和抚慰，是难以用金钱或任何其他什么东西来衡量的，这是公司最宝贵的财富之一。
所以，如果你要另起炉灶，要确保公司内类似具有这种品质的同事一定要在一起。这样的话，才能使得我们不用刻意经营或者塑造一个所谓大家庭的感觉，也能自然地实现这样一种效果，这个对保持团队的凝聚力是至关重要的一点。
4、如果你的创业已经经历了几年的过程，会有一些早期参与创业的那些元老级的同事，他们对企业带有强烈的主人翁意识，你根本不需要通过洗脑或者笼络人心来换取他对企业的忠诚。这些人是可以绝对信任的人，他在一个成熟的企业里通常比例会非常的小。如果创业失败，另起炉灶的时候，一定要保持团队里有这样的人存在，这个是难以用其他的价值来衡量的一个公司的宝贵财富。
3、龙哥你好，近两年一线城市房价大涨，现阶段你对年轻人买房怎么看？如果能回到过去，你是选择先多买房子还是先创业？
这是个很有意思的问题。我觉得这个问题对不同人来讲，应该有不同的答案。
过去15年，中国的房地产投资可能是最稳健、最靠谱的，如果没有意外，在中国一线城市，未来很多年房地产还是会持续增长的，我是相信这样一种判断的。所以如果你的追求就是打造一个幸福的小家庭、追求老婆孩子热炕头，那么买房子显然是最理性的选择。我们在一个创业的大时代，很多人觉得讲这种追求就好像很丢人似的，其实一点也不，我不觉得一个年轻人没有雄心壮志是什么不好的事情。如果你希望做一番事业，那可能在你年轻的时候，本来资金和资源就有限的情况下，应该把钱用来创业，而不是去买房子。这是我个人的想法，供你参考。
另外，我还想说的一点，有一种流行的说法是说，过去15年在中国，绝大多数公司的业绩都不如房地产的增长。这种说法传出来以后，你从大家听到这种说法之后的反应就可以判断，哪一部分人是适合创业的，哪一部分人可能是不适合创业的。
适合创业的人想法是，第一，这个数字只是商业领域里的平均数，而那些优秀的公司要比房地产的增长好得多。以腾讯为例，过去十几年的增长是400多倍。所以，适合创业的人想法是为什么我不能做一个像腾讯这样的公司。可能不适合创业的人的想法是，与其这样，我还不如把钱放到房地产中去了。所以，我觉得这个问题的答案要取决于你本来性格上和追求上是哪一种类型的人，相应的会有不同答案。
第20篇｜面对高管，要控制自己的暴脾气吗？
1、我是一个创业者，最近花高价请来了一个高管，但我脾气没控制住，要特别控制自己的暴脾气吗？
一般说来，花高价请来一个高管之后，如果你们脾气不对，作为企业的负责人、创始人，还是尽可能要控制的。因为如果这个人在某个领域里已经做到了一定的级别，从人性的角度来讲，与之配套的，他的自尊心、面子、职业尊严这些方面，都会跟着明显增强。这样的结果是，你可能对一个不是这个级别的同事说的一些可能没有那么在意对方感受的话，到他身上就会变成一个非常严重的后果。
既然你花了高价，建议还是小心翼翼地维护这个东西比较好。等到你明确这个人不能胜任的时候，再把这事了结掉。但如果不是这样的话，还是要尽可能控制自己的脾气。
举一个不太恰当的例子，就跟买东西一样，你买了便宜的东西就没那么在乎，你买了贵的东西回来就相对小心一点，因为如果这个东西摔坏了，或者怎么样了，就损失很大，这是一个常识性的问题。
我相信绝大多数人不会比我脾气更糟糕，但即便如此，我们请来高管以后，要在我们确信请错了人，以至于不得不跟他摊牌了结这个关系之前，绝大多数情况下我都是忍得住的。我是一个非常糟糕脾气的人，但我绝大多数情况下都忍得住，这是每一个创业者都要强迫自己修炼的东西。
2、你曾经说过“大部分人的问题都是智商问题”，那么这些年过去了，有没有那么一次或者几次，让你突然感觉到，情商问题才是人生的关键，以及你如何看待情商和智商的关系？
有时候，我们会因为连续遭遇到了一系列跟某个课题相关的问题，所以在那个时期，会把这个问题看得格外严重。我们发出类似感慨，比如我之前说过大部分人的问题都是智商问题，不可避免有情绪因素掺杂在里面。如果过了那个时期回头去看的话，这件事其实也没有那么严重。
说回这个问题，有没有那么一刻会感觉到情商问题才是人生的关键？我肯定也有过这样的时刻，但整体上我不觉得智商问题和情商问题有那么严重。有一句名言我忘了是谁说的，供你参考：只有对那些智商不够的人，情商才是问题。这句话听起来也是挺让人沮丧的。所以我想就这个观点，跟你说一个好的消息和一个坏的消息。
坏消息是，绝大多数人的智商和情商基本上是先天决定的，后天能够有所改善，但是能改善的幅度非常小。好消息是智商和情商对人生的影响和后果可能没有你想象的那么严重。
我说一个智商方面的典型例子，九十年代的时候，美国全美智商排名第一的人，我忘记这个人名字了，好像叫克里斯托弗·兰根还是什么。他是全美智商最高的人，但是他的命运，我不好说是悲惨还是怎样，反正我相信对于绝大多数人是没有吸引力的人生。他的工作是白天在家里写一本绝大多数人看不懂、即使是学者和知识分子也看不懂的哲学书。晚上，因为他膀大腰圆，并且他好像是用了几个星期的时间学会了格斗，然后在夜总会里做保镖，是这样一个诡异的人生。
然后全美排名第二的智商高的人，他的工作是给智商测试机构写智力测试题，收入也很微薄。他这个人比较奇迹的是，收入很微薄的情况下他一直坚持住在曼哈顿。他跟媒体承认，他智商的大部分是用来解决如何在曼哈顿用那么低廉的收入维持生活。第三，好像也是类似，不说是悲惨吧，肯定对绝大多数人来讲并没有吸引力的人生。所以，希望你明白，就是说我们先天的这部分可能对人生的影响没有那么严重。
3、过去这些年你除了是一个产品的生产者之外，还是一个消费者。请你列出最值得购买的五件商品是什么？以及为什么？
过去的五年虽然我是一个非常忙碌的创业者，但是，消费这件事上，我什么也没耽误，因为我和很多女人一样，压力大的时候就会买东西来化解。所以我在网上买了很多有用和没用的东西。
我过去的五年买的东西其实非常多，如果你这样突然问的话，我就先说一下我能想到的几个吧。
1、苹果的笔记本电脑。我每次用苹果的笔记本电脑的时候都有一个由衷感慨，如果这个世界上没有这家公司，我们无论付出多大的代价、多少的钱都只能得到比它差很多很多的笔记本电脑。所以从这个意义上，我每次买苹果的笔记本电脑的时候甚至是怀有感激之情的。
2、90分铝合金箱包。我最近一两年出差变得特别频繁，所以我会很在意箱包。我试过各种各样的名牌箱包，但是我现在用的最多、也最喜欢的，是小米生态链企业90分出的一个箱包。它的铝合金箱包只要1750块钱，但我可以打赌告诉你，以我非常苛刻、非常挑剔的用户标准去看的时候，在绝大多数单项的比较里，我认为90分的箱包都是要好过市面上很多昂贵的奢侈品的箱包，比如rimowa的6000多块钱的箱包。
3、BOSE的降噪耳机。我每次用的时候心里都充满了感激，因为对于一个经常出差、而且要长时间忍受飞行噪音的人来讲，这个产品其实卖得挺贵的，好像是2600多块钱。但是如果你试过它的效果，会觉得卖6200块钱可能都是非常超值的。特别是，所有的名牌耳机现在都推出了降噪耳机，但是你横向比较的话会发现它们跟BOSE的降噪效果比，就是那一点差距永远克服不了。
4、B&W的805音箱。说到耳机以后，我想起的下一个就是音箱。我自己使用了这么多年的音箱器材里，B&W是一个最伟大的音响品牌。我在办公室里使用的B&W的805音箱，差不多是3万块钱左右一对，拿它横向去比较10万多、20万、30万、甚至50万一对的音箱，都没有听出明显的差距。那些大型音箱只是增加和改善了低频，而在中频和高频这些方面，相对于一个3万多的音箱来讲，没有太多改善。所以从这个意义上，你可以认为这个3万多的B&W805可能是全世界最超值的音箱了。
5、日本品牌的功率放大器。说完了音箱之后，再说一下功率放大器。你去买一个跟B&W805能够匹配的任何一个日本品牌的功率放大器，几乎都不会失望。虽然在音响界有一个偏见，大家总是鄙视日本的音频产品，但是我个人实际使用的体验和给很多朋友做盲测，只要是同价位的、任何一个主流的日本品牌的功放都是全面胜出同价位的欧美的名牌的功放。所以希望大家明白，如果你想给B&W805音箱配一个与之匹配的好的功放，并且价钱合理的话，你选任何价位相匹配的日本品牌的功放，几乎都不会失望。
如果能看完，我对你的一百个佩服！！！
