最近在公司参与做BLM项目，结合我以前做人资的经验复盘了一下，觉得人资如果在战略的这个项目中，把握好以下几个节点参与进来，在年度的工作中就成功了一半。
1、在“差距分析”环节就要进入。一般战略项目刚开始，战略部门或战略项目组，就会给各业务组制定相关要求，一般从差距分析复盘开始。要求业务部门对年度工作的业绩、内部运营、流程机制、团队能力等全方位盘点，这个时候人资如果抓住这个机会，参与进来，深度与业务互动，协助业务一起盘点团队能力等方面的差距分析。至少有两个方面的作用：1)HR利用本次机会进入业务，跟业务一起完成团队能力差距盘点，因为是一起做的，在差距分析层面如果大家达成了一致，接下来的HR对业务的年度服务计划，和人员能力提升计划就相对更容易达成一致。2)趁这个机会，HRBP不断与业务互动，如果把握的好，HRBP可以利用这个机会跟业务部门普及基本人力资源知识，为接下来的人力资源政策做好铺垫。但往往后台资源保障部门找不到什么感觉，没有提前设计这个工作，有些只是当成个战略部门要求的任务完成。这样就失去了很好进入业务，和他们同频的机会。
2、在创新焦点与业务设计阶段，这个时候业务已经做了一轮战略意图思考，和市场洞察分析，现在要把明年重点的业务做识别和聚焦,并进行设计与论证，这个时候从项目组的层面可能没有安排人资具体工作，但建议人资这个时候首先要参与重点业务设计的讨论，并要开始设计绩效考核与激励方式，同时安排HRBP要参与到各业务条线的业务设计制定中，因为一个完整的业务设计从业务目标到业务构思框架，人员培养，内部运作和团队机制保障等形成一个完整的闭环，如果HRBP这个时候深度参与，并在此过程中根据人员状况还可以提出针对性的意见，并与业务团队不断交换意见。而且往往在这个环节，业务会提出很对组织架构调整的想法，如果这个时候没有深度参与，后面人资OD部门接到组织架构调整的申请，识别和判断就会没那么精准，而且人资和业务往往在人员编制和架构上有些意见冲突。如果人资在业务部门对组织架构和人员编制的想法还没成熟或者说还在业务设计时候参与进来，对后面的砍编制和组织结构扁平等想法政策落地做了很好的铺垫与准备。
3、还有个很重要的阶段就是经营计划和PBC阶段，如果前面两大重要的节点HR都深度参与，后面的PBC签订和绩效薪酬等政策就相对容易了。如果前面都没有深度参与，那么PBC环节就必须要进行设计，如模版要求，指标咬合，分层分级指标管理（集团CEO、各板块副总，机构负责人等），战略绩效管理的职责分工等。
