我没见过大野耐一，但是读过一些关于大野先生的一些书和文章，我很喜欢他。

因为我在三星工作了十几年，大学毕业就进入三星，从班长干到部长，从生产执行部门又跨越到精益革新推动部，还曾跨入人事部设计人才发展路线。经历了三家公司，四任总经理，我稍作了对比，我所接触过的大多数三星的领导者都有大野耐一的影子，这或许是三星会长李健熙先生那句变革誓言，除了老婆孩子，一切都要变后时代的企业烙印。我个人认为三星会长李健熙先生有着和大野先生相似的部分性格。

与今天伟大光荣正确的形象形成鲜明对比，大野先生是一个曾经一度是丰田最不受欢迎的人，因此要想证明一个人的伟大，是需要下一代人来完成的。

我们今天谈的大野不是这个人的出身背景和升迁经历，我们要谈的是大野做事的方式，情感的表露方式，对待工作的领导作为，以及在丰田从破产到成为最赚钱的公司过程中，大野所经历的苦痛和坚持。

作为丰田生产方式的缔造者不同，（其实大野并不承认自己是TPS的创造者）其实大野的性格相当古怪，毫不留情，极其好斗，与一个值得尊敬的领导者尚有差距，更不要提受到爱戴，人缘也相当差，被称为披着工装的教父。据说大野到现场戴上安全帽已经没有用，要戴上钢盔才行，可见人气之差。

另外大野在丰田也不是一帆风顺的，据说大野也曾经四次离开丰田，撂担子不干了，想必不是不想干，而是实在干不下去，最后去了供应商丰田集成做了总经理。

大野安排工作和训练员工的事例可以说明他的性格特点。

还记得丰田十大诫训吗?

第一条， 不要找借口，不要说不可能。

大野绝不允许借口的存在，忍耐力为零。

日本电子会社的文化也是延续大野的风格，他们思维与郭台铭很像。二流的人才，一流的产品，他们选人很有意思，请备选人员吃午餐，吃的慢的首先被淘汰。

大野要做一件事，例如把仓库搬到车间去，就会叫来生产/仓库的主管，3个月内我会再来仓库，看到已到位已经完成好。

你在大野面前没有其他选择，大野有一种让人望而生畏的气质，大野说什么都要想方法做 ，他当然知道改变现在并不容易，因为他知道这样做才能产生效率，消除他心目中已经明确的存在的浪费，他会为了消除这些浪费，做有力的推进。

大野是一个要挑战现况的，而且从来不怕被挑战，永不服输的人。从来不怕被孤立，不怕不被尊重，视改善为他的生活方式。是一个不讲理的领导者。

大野训练员工同样有一手，极其不是一个好老师，不是谆谆教导型，也不是婆婆妈妈型，更不是今天所说的教练型，可以说是地狱型探马型，古代打探敌情，指挥官如果不相信不能确定，会说再探，探马就回头继续探。

大野训人的方法，众人周知，最有名的是脚下的那个圆圈。这个圈知名度很高。围绕这个圈，大野可以做出很多让下属头痛和恐惧的事情。大野在现场发现一个不合理浪费，就会呼叫领导过来，在地上画上一个圈，让其站在其中，然后一声不吭的走掉，站在圈里的人就很无措，厂长叫我站在这里干什么呢？又不敢走，又不敢问，只能一动不动，过了一个小时，大野又转了回来，问到：“发现问题了吗？”这下属一下就清楚了。原来厂长让他找到问题，立即回答，还没有找到。大野又一声不吭的走掉。可怜的下属只好继续站在圈里找问题，如此几个来回，终于找到了大野眼中的问题。大野才会开口：知道了。然后又走掉。

你说大野是不是一个很无理取闹的人，很不通情理，难以合作的上司，不被孤立倒是出乎意外，显得不正常。

大野还有更出格的训人理念，他有时会故意通过广播叫车间主管到办公室，这个下属肯定会大步流星的跑到厂长办公室，大野会当即变脸，毫不留情的责备这个主管，你从现场到办公室花了1分钟，说明现场不需要你，合格的主管应该是现场员工最需要的人，你走过的路上，员工会拉住你，让你解决他的问题，另一个也应该拉住你，求你帮他处理他的问题，所以你不可能这么快的到我的办公室。

这样的大野简直刻薄，不可理喻，毫无怜悯之心，让每个人都受不了，甚至有传闻，有员工要杀之而后快。估计这个时候大野也顶不住了。大野也肯定认为，与一群理念、意识、行为完全不在一个想法档位的人合作是极其苦闷和无奈的。

既然干不下去，也就撤了，颠了吧，大野曾经四次离开丰田，也就在所难免了。最后一次离开丰田汽车，去了丰田集成，有内部消息报道是大野在丰田内部高管中遭受排挤，恐怕也是源于他要命的性格。

有时候人们痛恨的对象不是做事的方法，而是某个人，把仇恨集中于个人身上，大野离开，大家才没有仇恨点了。可是大野留下的做事方式吗，思考方式，流程方式，反而被保留和流传下来，并被成了遗传基因，而且这个基因相当顽固，这是一个相当值得思考和回味的事情。

大野的这种性格也传递到他的学生和弟子身上，他最得意的弟子大廷一，曾经任北美丰田供应商支持中心做指导先生，据说有一次到一家供应商视察，进入车间后，当即法令，应该把比我搞的所有物品/东西砍掉，言下之意是物品太多，目视化不好，对方总经理哭笑不得，无耐内心喊冤，确实是东西多了点，不过大先生您身高只有1米4啊，也就是说大野走了，魂却留下来了！

大野被人称颂，恐怕是不是大野做了什么，而是丰田取得世界级的绩效，得到了公认，大野虽然固执自我，但是丰田自从1950年没有解雇过员工，没有供应商破产，丰田的发展蒸蒸日上，而且丰田章男在上任后一致强调丰田要回归原点，这个原点恐怕就是大野开创的TPS。这时候人们回顾那段丰田艰难的创业和发展历史，才想起大野的伟大和过人，没有大野这样的目标明确，态度坚决，意志坚定，高瞻远瞩，想法独特，以致性格怪癖，不可理喻的领导人，丰田会不会有今天的伟大成绩，丰田的历史会不会被重写，也未可预料。

前人栽树，后人乘凉，我们感谢的往往不是前人，而是大树。

这也是我在这里呼唤大野的理由，而不是呼唤大树，没有大野的坚持挖坑哪来的大树。

讲一个三星与此相类似的例子。

三星的领导者，很多管理者都有这样的性格。看到这样的 ，虽然他们不是一家公司。

2010年，我所在公司的事业部长来到苏州公司视察工作，下午他自己从员工的入口进入，发现员工的更衣间衣服不整，味道很大，很气愤，当即把总经理叫来，“这是世界一流公司的更衣间吗？你是失职严重的总经理，今后一个月，你在这里办公，下个月我再来检查，这个可怜的总经理，之后的一个月真的把办公室搬到了更衣室，所有人都要到更衣室汇报工作。

原来更衣室的员工问题讨论了几年，都没有得到有效解决，这次一个星期就解决了，不是几任总经理不重视，而是总有那样这样的问题阻碍解决，这次打破了更衣室就是乱、臭不可破的神话。

在日本战国时代上，大致相当于明代中期，有三位非常有名的历史人物织田信长，丰臣秀吉和德川家康，他们三位的性格差异非常大，织田信长最高瞻远瞩，最早相信天园地方，最早装备铁炮，甚至允许基督教布道，他的思想超过同代任何人，但是他的性格相当专横和自负，有第六天魔王的称号，但正是织田信长开场了日本幕府时代统一的序幕。

丰臣秀吉是织田信长的手下，为人圆滑，善于察言观色，而且聪明智慧，善于用人，为织田信长贡献了很多计策。织田信长死后秀吉力克群雄，完成了对日本的统一。

德川家康比较可怜，从6岁到19岁当了13年的人质，所以他具有超强的忍耐力，不轻易动怒，有包容的胸，又勤奋好学，读书无数，喜欢研究学问，属于学者型领导者，开创了日本的和平时代，建立法律，完善组织结构，规定天皇等官员的权限，奠定了江户时代300年的稳定。

他们三位都为杜鹃为题目写过和歌：

杜鹃若无啼，杀之不足惜 – 信长

杜鹃若无啼，诱之啼啭否 – 秀吉

杜鹃若无啼，静待莫须急 – 家康

以此来对比企业精益变革的三个阶段的领导者

破局：要有信长一样，高瞻远瞩，不忘使命，勇于决断的领导者

入局：要有秀吉一样善于用人，协调关系，处理冲突的智慧型领导者

成绩：要有家康一样循循善诱，教练下属，拥有足够耐心的知识型领导者

为什么需要拥有决断力而又无情的领导者呢？通常精益变革中会遇到三个层面的障碍:

制度上的障碍，包括制度上流程、组织、分工、权责、制度、规范等

技术上的障碍，包括精益的知识、技能、诀窍、工具、方法等

人员上的障碍，包括企业文化、价值观，信念、思考，习惯、行为等

精益技术的实现就是要不断破除制度上和人员的障碍和阻碍，建立的制度和文化观念，如果不是具有先知先觉，意志坚决，果断无情的，而是试图妥协，商议，寻求中庸的方式，是一定不能有变革发生的，

借用吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》中曾经描述卓越领导者的模型，第五级领导者的两个行为：

1.谦虚的个性：

• 谦卑为怀,不爱出风头, 从不自吹自檑.

• 冷静沉着而坚定,主要透过追求高标准来激励员工, 而非领袖魅力来鼓励员工.

• 一切雄心壮志都是为了公司, 而非自己, 选择接班人时,着眼于公司在世代交替会再创高峰.

2、专业的坚持

• 创造非凡的绩效,促成企业从优秀迈向卓越

• 无论遇到多大的困难, 都不屈不挠, 坚持到底,尽一切努力, 追求长期最佳绩效.

• 以建立持久不坠的卓越公司为目标, 决不妥协

大野先生以及丰田的领导者是典型第五级领导者，当然开创丰田第五季领导者除了丰田佐吉和喜一郎外，大野作为他们两位忠实的信徒，在丰田发扬光大。

我的一些偏左的结论，在一个没有改善文化和不专业的组织中：

1. 不要试图做一个在精益变革中希望受到全员爱戴和尊敬的领导。

2. 不要试图仅仅通过说服改变他人和下属接受你。

3. 不要试图不改变什么，也能变革。

我们在所有试图推动精益的课程中，我们所实施的最为严苛而无情的精益领导力课程，是最被认为最有感知的培训，目的就是培养企业的大野型的领导者，当然我们希望这个时代的大野能更有一些人情味，但是对待变革却毫不妥协，意志坚定，以身作则。

企业的变革需要大野式的领导力……