改革开放刚开始的时候，好像做什么都很容易赚钱。我舅舅以前就在小镇上开了一家很小的杂货批发部，很快就在镇上买了新房子。但轮到我们这一代，好像做什么都不容易赚钱。我小区对面的街道，那些店铺的招牌换来换去的，老板换个不停。怎么会这样呢？
我认为主要原因就是商业竞争越来越激烈了，各行各业都进入薄利时代。而且薄利的前提还必须方向是对的，然后比别人更加努力，工作更加细致和深入，才有可能薄利，否则更大的概率是亏损。
就好比，在过去打口井比较容易，领头人喊一声，前面那棵歪脖子树下有水，兄弟们抡起锄头一起挖，几锄头下去，水就冒出来了。而现在挖水的人多了，浅层的水都挖没了，水源都在地下很深的地方，你根本无法判断什么地方能挖出水，什么地方挖不出水。按照我们湖南人的话来说，你要是霸死霸蛮一直在一个地方挖，说不定兄弟们挖到老，也挖不出一口水。关键是兄弟们都是需要养家糊口的，哪里能一直傻乎乎的跟你挖到老呢。
因此，在今天这个时代，领头人关键在于建立一套快速试错纠偏机制。用很小的代价，快速的试错。用最快的时间测试出那些没水的地方，提升下一次挖出水的概率。不断否定自己，不断重新测试，直到找到水源为止。
我曾经在华为做了十几年的某类技术规划，在这种大公司，战略方向确实非常关键，因为船大不好调头。但是自从我创业以来，我越来越觉得，对于中小企业来说，公司战略的要义不再是你看得有多远、计划做得多详尽，而是你能否为自己的企业建立一套自生长系统，一套能够快速入场、快速试错、快速纠偏的自我迭代机制。通过这样一套机制，不断地修订方向，调整动作，重新瞄准，重新出发。
在上周的联商网大会上，侯毅发表了《2019年，填坑之战》的演讲。我看他也是放下身段，自我否定，多路试错，重新出发。
第一个试错，关于全包装食品，他认为当时争议很大，今天争议依然很大。因为包装食品一包，它的成本是大幅度增加的。
第二个试错，关于大海鲜，实践发现消费者特别容易喜新厌旧，海鲜也容易吃厌，吃腻。所以，今天的盒马大海鲜虽然还是在卖，但是早已经不是主力商品。
第三个试错，大家都认为盒马的餐饮是一大特色，其实市中心做餐饮的坪效还可以，在社区做餐饮坪效就很差。
第四个试错，关于生鲜线上销售，发现拣货、打包、配送成本远远高于获得的毛利收入，所以是好看不好用。
第五个试错，关于盒马模式的全国复制，一模一样的复制出大问题。因为生鲜属于高度区域化的产品，生鲜是跟当地人民的消费习惯密切相关的。需要针对不同的商圈，不同的城市，去做符合当地消费者收入水平，消费习惯所需要的机构配置。
盒马是中国新零售的代表企业，尚且自己给自己挖了那么多坑，其余很多做新零售的企业更是成为了过眼烟云，早已不知去向了。
孚利购是湖南新零售的代表企业，我们填的坑也不比盒马少。我认为这是一种必然，因为虽然每个企业都有对未来的认识，但其实谁也看不准。唯一能活下来的方式，就是抓住事务的本质，把所有以往的成绩和经验都丢入历史的垃圾堆，否定自己，归零出发。面对一个全新的领域，快速试错，快速纠偏，快速迭代，动作到位，流下比常人更多的汗水与泪水，然后才能倔强地活到今天。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！
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【本文作者李颖悟，孚利购商学院院长、智慧新零售双创学院院长，省市级领军人才】
