20220420管理七（二）剑听课笔记之六
定目标之目标管理对管理者的价值
一、管理者今天状态的来处
组织也是企业、公司的同义语。
组织价值是完成组织使命愿景战略。
组织的通常呈现方式是组织结构。
常见的组织结构形式包括集权制、分权制、直线式、矩阵式等。
组织结构就是企业的排兵布阵，排的就是管理者。
管理者进入组织结构中，就赋予了组织活力。
但活是活了，活力不代表组织的效率效果效益效能，这要取决于组织中管理者自身的工作素养，还有组织对管理者的绩效管理。
目标管理是组织对管理者绩效管理的另外一个说法。
企业经常对很多管理者头疼，说这个管理者这也不行，那也不行，但是管理者长成今天的样子是由公司给他的目标所决定的，也就是企业的管理者变成今天这个样子，是因为公司给他的目标让他变成这样的。
这就是目标对管理者的价值。
管理者这也不行，那也不行，是目标带给管理者的。
管理者这也行，那也行，也是目标带给管理者的。
这就是管理者今天状态的来处。
二、管理者嬗变情境案例
企业给不同的人不同的目标的时候，激发出管理者的能力，管理能力是不一样的。
管理目标的价值也就在此。
Cherry在授课分享中，通过目标的一层一层丰满，情境化演绎了企业对管理者从粗放式到精细化目标管理的全过程。
情境目标1：1个亿
右边是公司老板金总，左边是公司销售副总老王。
金总给老王说，今年你销售部老大的目标就是做一个亿的收入。
不同目标的设计对一个管理者影响是不一样的。
当金总给了这个销售老大一个目标，只有销售营收的时候，这个老王的管理动作是逼死员工，他就是把一个亿除以12个月，然后除以4，然后拿这个鞭子抽抽抽。
有可能完成结果，但把员工逼死的概率更高，有可能逼死员工也是是拿不到结果，这是第一种可能。
第二个可能，他可能把客户逼死了，他为了签这一个亿，可以不择手段地把客户搞死。
第三个可能，他可以拼命地投广告，今年可能是做了一个亿营收，但我广告投了两个亿；当只有一个销售目标的时候，完全有可能。
情境目标2：1个亿，1000万
金总给老王的目标，除了销售目标1一个亿，加了1000万利润。
当老王有了这两个指标，老王的管理动作变了。不管怎么样，他不乱花钱，他不乱招人。
加了利润指标以后，相当于一个亿要有10%的净利润，所以就要求老王招人的时候他就要追求人效了，人效低的话他就完不成1000万利润了。
第二个广告费用他也不乱投了，广告费用投下去，1000万利润是完不成的。
一个业务的老大必须对人力资源有概念，追求人效；要对财务有概念，他得追求资金的效率，很重要。
情境目标3：1个亿，1000万，8个客户
金总给老王第三个目标，除了销售目标、利润完成以外，还要每天去拜访客户，每天你的销售跟你都要去拜访8个客户。
当有这个指标加给老王的时候，老王开始长出过程思维。
老王知道，要去追过程了，不能只抓结果了。
情境目标4：1个亿，1000万，8个客户，1000个新客户
金总说，老王今年要拓展1000家新客户。
销售业绩要开源节流，获取新客户很重要，因为老客户无论怎么维系总是越来越少，衡量指标是转化率、续签率的，如果只有老客户，没有新客户，业务肯定是不停的萎缩的。
老王因为有这个指标，开始长出了新增的概念。
情境目标5：1个亿，1000万，8个客户，1000个新客户，续签率达到70%
金总给老王又布置了了一个指标，KPI必须再加一个，就是老客户的续签率必须要达到70%以上，因为是2b业务。
到这里，老王营销战略，开始比较清晰了。明年的销售业绩，等于新增做多少，等于续签率多少，因为续签率是固定的，今年比如说销售额是一个亿，如果是70%的续签率，明年达成七千万，然后新增再做个七千万，明年的销售就是1.4个亿。
老王开始知道，在做营销规划的时候，永远眼睛要看着新签加续签，所以他长出的管理动作会去运营他的老客户，要做大量的服务，不让老客户断约，甚至还会让老客户介绍新客户。
2b的业务线，新增客户最精准的来源是老客户转介绍，因为他身边跟他一样都是同类客户，这非常重要。
情境目标6：1个亿，1000万，8个客户，1000个新客户，续签率达到70%，客户满意度
金总又给老王增加了第六个指标客户满意度。
客户满意度不算分数和权重，但是一旦发生客户投诉，是要扣分的。
如果发生客户的重大投诉，怎么处置？
客户是衣食父母，而且客户如果满意度不高，分数就要被扣分，老王长出了客户第一，客户导向的思维。
情境目标7：1个亿，1000万，8个客户，1000个新客户，续签率达到70%，客户满意度，团队管理指标
目标的第七层，金总说，做管理一手做管理，一手带团队你的团队氛围好不好？要加上团队管理指标。
当加了第七个指标的时候，老王长出了什么样的管理思维呢？前1-6层，老王脑袋里只有业务，所以他抓来抓去都是在抓业务，但是到了第七个指标，老王明白了，业务的结果是通过人来完成的，如果不去抓管理，再好的目标是落不下去的。
当我下面的人不愿意干，或者不会干的时候，那么公司定的拜访量他们也不愿意执行；公司要去做老客户续签70%，他们也不知道该怎么去做。
到这里，老王变成了一个成熟的管理者。他开始有了人力资源的概念，他开始明白管理是通过团队去拿结果，他必须一手抓业务，一手抓团队管理。
情境目标8：1个亿，1000万，8个客户，1000个新客户，续签率达到70%，客户满意度，团队管理指标，人品和价值观
金总说，老王再给你个指标，做高管需要德配位，所以公司还要考核你个人的价值观和人品。
有了这样以后，老王会关注自己的价值观。
每个管理者，都是公司文化的传承者。
德鲁克说对于一个管理者的考评是三个，第一个业绩目标有没有完成？就是我们前面目标的1234；第二，你有没有给公司培养人才？那也就是团队管理指标；第三个，你有没传承文化？文化传承就是以身作则。
当老王做到这个八项目标的时候，老王长成了一个价值观根红苗正的管理者；第二个，他业绩很好；第三，他的团队也带的非常好。
三、卓越管理者
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
德鲁克提出了卓越管理者标准。
卓越管理者三个标准：业绩达标；团队管理的非常好，为公司培养人才；很好地传承了文化，管理者是公司文化的载体。
四、管理者晋阶之路
管理是有来处的。
管理者也是有来处的。
管理者是朝向公司的导向生长的。
公司导向的背后是绩效管理。
站在管理者自身说，管理者是朝向公司的导向成长的。
绩效管理的味道就是企业要求什么，重复什么，奖励什么，惩罚什么，兑现什么，长出来的或说是成长起来的管理者就有什么样的味道。
12345678，是管理者的八重天，三段位，也是晋阶之路。
先做人，后做事，指的是123456，因为做事到一定程度，有了做管理的机会，在做事中升到六重天，完成一段位。
123456+7,做好人，成团队，做大事，升到七重天，完成二段位。
123456+7+8，做大事，德配位，修炼自己，回到管理自己，以身作则，完成三段位。
晋阶到卓越管理者。
卓越管理者，从自己，到组织，在市场上PK的是人才，是队伍，的打群架的能力。
产品，技术，渠道，模式等等都可以被复制，模仿，抄袭，唯有组织里的活人复制、模仿、抄袭不了。
这是组织的极致核心竞争力。
