下面开始我的演讲，先给大家看一张图：
这个大家都很熟悉吧，其实当年王老吉崛起初期的战略是二十个字，前十个字我相信大家都知道——王老吉凉茶，防上火饮料——我想问的是后十个字？距离王老吉成功已经过去十年了，但即便今天，有多少人能回答我王老吉当年战略的这后十个字？
我来告诉大家吧，是“火锅店开始，广东最流行”！
大家知道，2001年的时候，王老吉还不出名，一个不出名的凉茶，每一罐卖的比可口可乐还贵两块，换做你是业务员，你该怎么办？你一定觉得很难卖吧？能进超市吗？即使进去了有人买吗？
所以要从火锅店开始卖，防上火饮料嘛！在火锅店贵两块钱，人们一样愿掏钱，大家知道后来红牛饮料每一罐比王老吉又贵两块，容量还只有可口可乐和凉茶罐子的一半，怎么办？为什么今天买的人也没有嫌它贵？红牛当初在哪里开始卖的？对了，卖给司机呗！困了累了喝红牛嘛！
所以产品成功初期，都要考虑自己最容易在哪里成交？找到最容易成交的场合和人群，而且王老吉当初现在广东省干到第一名，然后在到温州，沿海北上，上海山东，再拿下北京，最后再兜回内地，这就叫战略，这就就叫打法！
可见，企业光有定位还不行，还得有战略和打法！王老吉当年也是从中小企业开始的，几千万，一个亿，最后200个亿！
思考一下：你公司的“火锅店”在哪里？“广东省”又在哪里？
再来看一个案例：
2014年，一个诞生才短短十几年的国产汽车品牌，在中国市场上140多款同时期销售的SUV汽车中，独占12.6%的市场份额，而且因为它的售价不高，所以如果12.6%的市场份额换算成汽车数量，那就是中国市场上每卖出6辆SUV，就有一辆是它！我们再看看历年的数据，它已经连续12年全国销量第一了！大家已经知道它是谁了吧？对，它就是长城汽车公司的哈弗SUV品牌。
长城汽车也因为哈弗的销量成为全世界最赚钱的车企，为什么赚钱，很简单，单一品牌，销量这么大，规模成本低啊！这里我要说的是，长城汽车也可以算是中小企业，因为跟中国巨无霸的上汽、广汽、一汽、二汽、北汽等比起来，民营的长城汽车绝不能算大，可是，这家销售额还不到上汽六分之一的民营车企，今年年初的市值居然超过了上汽！怎么做到的，奇迹吧？这就叫竞争力！
那大家又要问了，长城汽车怎么也这么牛？我们还是倒回去看看它当年的战略，这是它的总裁——王凤英。
从2006年开始，长城汽车不但砍掉了轿车、皮卡、工程车等项目，几十亿的生产线停产，全部聚焦只干一个项目，它们不仅聚焦SUV，还聚焦经济型SUV，双重聚焦，使它至今12万左右这个价格段上，在国内还是没有对手，甚至出口也很多！
讲了两个案例：大家可能要问了，到底什么是战略？
西方的战略一词，最早来源于军事术语，是指“针对敌人确立优势位置”。那最早把战略一词引入企业管理的是谁，是德鲁克，关于战略，德鲁克有一个非常形象的描述，就是放梯子。
德鲁克认为，战略就是放梯子，而执行就是爬梯子，把梯子放对了墙头，爬过墙去就是金银珠宝，放错了墙头，爬上去什么也没有！所以，最后德鲁克总结，战略就是选择做什么不做什么！
关于战略，国际上还有著名的争议，在上世纪八十年代初，有个著名的学者写了一本书《日本还有竞争力吗？》
对，这个人就是全球研究竞争力的第一人迈克尔·波特，大家知道，八十年代初日本经济可是如日中天，谁这么大胆，敢做这个预言？于是这本书在国际上引起巨大争议，不仅日本学者不信，很多国际研究人员也起来反驳，有人甚至还说，关于竞争力，日本可以给波特上一课！
然而，事实上大家也知道，后来日本经济真的陷入三十年低迷，至今都还没复苏，那么波特究竟是凭什么做出的判断？这就牵涉到两种不同的商业哲学：我们称之为A模式和J模式。
什么是A模式和J模式？
A模式，以美国企业为代表，追求聚焦、狭窄而深入；
J模式，以日本企业为代表，追求分散、宽泛而全面。比如美国的公司，戴尔只做个人电脑，英特尔只做芯片，微软只做软件，而日本的企业富士通，电脑、芯片、软件……等等什么都做，然后我们来看从1994到2004年10年间，它们的销售额：
| 过去10年销售额 | 净化益 | 净化益率
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戴尔 | 3580亿美元 | 215亿 | 6%
英特尔 | 3200亿美元 | 622亿 | 19.8%
微软 | 3150亿美元 | 939亿 | 29.8%
富士通 | 4240亿美元 | -13亿 |
富士通最多，但再来看看利润，你会发现富士通不赚钱，而美国的企业利润率很高，不仅仅是富士通，日本一大批企业都是如此，除了营业额高之外，它们共同的特点是利润率都很低，换句话说，日本企业不赚钱……
| 1994-2004销售收入 | 净利润（税后） | 净利润率
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日立 | 7186亿美元 | -17亿 |
松下 | 6647亿美元 | 7亿 | 0.1%
索尼 | 5561亿美元 | 48亿 | 0.9%
东芝 | 4470亿美元 | 8亿 | 0.2%
三洋 | 1636亿美元 | 2亿 | 0.13%
所以，巴菲特后来有句名言：我找不到值得投资的日本企业！波特则说：日本企业没有竞争力！
为什么美国和日本的企业经营观念会有这么大的差异？其实，日本加上韩国都有这个现象，它们都是狭长的岛国，市场小，要想生存，就必须有小地方开杂货店的思维，而中美则不同，中美都是大国，市场都很大，每一个狭小的领域都有充分的需求和容量，因此中美的企业适合做的很聚焦！
所以，按德鲁克的“放梯子”理论，日本企业都是爬梯子的高手，都很擅长管理，却都不擅长放梯子，不擅长经营，不擅长战略！
换句话说，日本的大部分企业都有很高的运营效益，却在战略定位上，却做得不够好！比方说，日本企业在质量管理、精益生产、企业文化……等方面都做得都不错，但夏普、索尼这些曾经日本最优秀的企业还是失败了！
我们来看这家美国企业，吉列剃须刀，自从创始人吉列工程师，发明了人类历史上第一种一次性用品——刀片以来，这家企业聚焦手动剃须已经100多年了，尤其是上世纪五六十年代，又有人发明了电动剃须以后，换做一个普通企业，你会不会忍不住去跟进做电动剃须？但吉列不会，吉列继续守住自己的手动剃须领域，一代代的研发和创新技术，把所有对手都远远甩在后面，同样的还有可口可乐公司，从推出第一个产品可口可乐以来，直到75年后，才推出第二个产品雪碧，也就是说，在长达75年的时间里，可口可乐公司只生产一种红褐色液体！
非常巧，巴菲特先生长期持有可口可乐公司和吉列公司的股票，在巴老先生看来，这两家企业在各自擅长的领域里，都已经做到没有对手了！
这是诺基亚被微软公司收购时的场景，我们知道，在收购的新闻发布会上，当时诺基亚的CEO约玛·奥利拉说道：我们并没有做错什么，但是，我们输了，当她说完这个话的时候，在场所有的诺基亚员工都哭了。
同样的还有摩托罗拉公司，这家公司的质量管理是全球最好的，但最后还是破产了！我们相信，诺基亚和摩托罗拉绝对在管理上，都是世界一流的公司，它们虽然管理没做错，但战略才是决定性的！
回到我们讨论的日本企业究竟有没有竞争力这个问题，对这场论战，国际顶级投行摩根士丹利后来发文评论道：“我们相当认同波特的回答，事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来倡导的观点。”
在特劳特和里斯看来：定位才是战略的核心！战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍以形成一致性的经营方向。
有点难理解，没关系，我来把它讲清楚。问个问题，很多企业喜欢说“质量战略”、“人才战略”…那么，质量和人才是不是战略？
在定位理论看来，质量和人才都不是战略，因为战略追求与众不同，你能做，对手也能做的，都不是战略！
但品牌是战略！为什么？我们来看看老干妈这张图片——
有人说，老干妈卖的好，是因为产品好吃，而我认为，此时此刻，能把辣酱做到和老干妈一样好吃的辣酱厂，中国起码不少于100家，那为什么偏偏老干妈一枝独秀？原因很简单，做的早啊！老干妈第一个进入了消费者心智，消费者再要接受第二个辣酱品牌就很难了，这就是品牌卡位，老干妈先做了，别人做不了了，所以我们说，品牌是战略！
关于战略定位，特劳特里斯二人，后来又有精确地描述：
- 第一：品牌是商业竞争的基本单位；
- 第二：战略应该自下而上产生，而不是自上而下；
-
第三：战略就是建立认知！
里斯和特劳特
要准确理解这三句话，我们先了解一下商业社会的演进规律。商业社会的第一个阶段是工厂时代。工厂时代的特点是卖方市场，那时工厂还不多，产品供不应求，只要生产出来就卖得掉，所以，工厂时代企业的核心竞争力来自于对工厂生产的管理。比如世界上第一个用流水线生产汽车的福特公司，它当时很牛，它的老板福特曾说过：不管你要什么车，我只生产黑色T型车！
到了上世纪五六十年代，商业社会进入市场时代。这个时候生产企业比上一个时代多了不少，竞争开始来临，企业开始想尽办法寻找消费者，所以，市场时代企业的核心竞争力来自于对市场需求的管理。于是通用汽车的经营理念是：生产适合每个目的和每个钱包的汽车！凭着这种理念，通用汽车战胜福特，成为全球第一的车企。中国上世纪九十年代也有点类似市场时代，那时营销界流行一句话：渠道为王，终端致胜！娃哈哈就凭借自己对渠道的管理能力，成为王者！但是你看今天，娃哈哈的竞争力明显一天不如一天，这是为什么？这是因为商业社会进入了另一个阶段：心智时代！
心智时代，企业的核心竞争力来自于对顾客心智的管理。商业社会进入心智时代有一个标志，就是产生了定位理论，定位理论最早是由特劳特先生的一篇论文开始的，这篇论文的题目叫《定位：同质化时代的企业竞争之道》！
特劳特先生发现：随着技术的进步，企业生产的产品之间可以互相模仿，质量管理也越逐步标准化范，这一切都导致了产品之间差异化越来越小！所以这个时候，企业竞争的战场从工厂、市场转移到消费者心智当中！消费者这个时候已经是上帝了，无数的企业在为他们提供同质化的商品，企业之间竞争逐渐进入白热化！
我们来看看苹果手机，苹果手机曾经用一款手机同时面对上百款手机的竞争，但是iPhone成功的占据了客户心智，很多女生根本不知道iPhone这个产品功能到底强大在哪里？她们需要iPhone，完全是心理上的需求！
我们再来看占据心智的几个经典案例：
美国汽车协会在1997年做的安全测试中，排在前五位的都不是沃尔沃汽车，但无论实验怎么做，你去问全世界的普通消费者，谁是世界上最安全的汽车，他一定会说：是沃尔沃。
这个在定位理论上叫“认知大于事实”！商业社会里，根本不存在事实，只有认知，消费者都是根据自己的认知去购买商品，他认为他买到的是最好的，其实谁是最好的，根本无法说清楚！
这就引申出心智时代的最经典的商业逻辑，请大家务必记住：
产品是在工厂生产的，但品牌却是在客户心智中产生的，所以建立品牌，要去客户心智中建立，营销的过程是把产品铺上货架，把品牌植入客户心智，这样客户才会去伸手，从货架上拿走你公司的产品！
在全世界的范围里，防蛀牙膏这个心智是被佳洁士占据的，因为是佳洁士率先提出防蛀的概念，但高露洁公司上世纪九十年代率先来到中国，它欣喜的发现，中国居然还没有防蛀牙膏这个概念，于是它开始花大力气教育市场，等到三年后，佳洁士来到中国，再打防蛀牙膏的概念，已经无效了！大家都看过那个广告吧，一个贝壳在溶液里泡过之前和泡过之后，敲一敲来比较……这个广告原本是佳洁士发明的，可是等拿到中国来播放的时候，播放完一问消费者，得到的答案都说这是高露洁的广告！
这就是心智时代的经典故事，因为产品信息太多，而每个人的心智是有限的，只能记住有限的信息！谁率先进入客户心智，谁就获得有利位置！
今天，心智时代的定位理论又进入了新的阶段——品类阶段。越来越多的竞争发生在品类之间。
要弄清楚什么是品类，先来看看心智阶梯！
消费者在心智中会对某一类商品进行排序，比如在中国，高端白酒在国人心中就有一个梯子，梯子上第一名是茅台，第二名五粮液，第三名剑南春，这个就是心智阶梯，如果你公司的产品在消费者的心智阶梯上，那么恭喜你，因为虽然你公司的产品还在仓库里，但其实已经卖掉了，因为这叫“心理预售”！因为上了心智阶梯的产品，消费者一旦有需求，就会主动去阶梯上找，往往选择第一名的人最多，第二名的次之，以此类推。
所以，每个公司都希望自己的产品能拍到梯子上较高的位置，但这里，我要先提醒大家关注这个梯子，因为这个梯子就叫品类！这个梯子是存在于客户心智中的，所以品类有时候并不是产品按物理属性的分类，而是在消费者心智中的分类，一个品类，只有在消费者心智中能够被接受，才是品类！那种站不住脚的产品概念，成不了品类。品牌的价值取决于两点：第一是品类有多大（冰山）？第二是自身有多强（冰峰）？
品类概念对认知品牌的本源和发展有着积极地促进作用，而提出品类概念的里斯先生进一步指出，顾客的行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”，例如，顾客期望购买饮料的时候，首先是在茶、纯净水、可乐等不同品类中选择，在选定可乐之后，再选择品牌，而在表达时，则会省略思考过程，直接表达出代表品牌可口可乐。
再比如：一群爷们去饭馆吃饭，点好菜后，开始讨论喝什么，于是大家先确定喝什么酒：白的、啤的、黄的,最好决定喝啤的，于是问服务员，你们这有什么牌子的啤酒，服务员回答：哈尔滨雪花青岛，大家决定喝雪花。
而下面这个过程则从来不会发生：
一帮爷们菜点好后，先决定喝什么品牌，他们问服务员：你们这都有什么品牌的酒？服务员说茅台五粮液，于是这群爷们先决定喝茅台品牌，再接着问服务员，你们这的茅台都有什么酒？服务员说，我们有茅台白酒、茅台啤酒、茅台红酒，于是大家决定喝茅台啤酒。
可见，品类在消费者做出购买决策过程里，起到了至关重要的作用！
成功的品牌，往往都能成为某个品类的代表，比如百度，是中文搜索的代代名词，我们去网上搜索，都会说：百度一下！我们中午吃饭没胃口，会说来点老干妈，而不说来点辣酱，困了累了，我们不会说来点功能饮料，会说来罐公牛。
理解了品类的概念，你就能理解为什么战略来源于外部！以及中小企业该如何制定战略？
