（1）变革管理。该项职责包括指导变革需求，确定公司变革战略和变革策略。所谓变革，是指制度的改变和更新，旨在推动企业管理机制的发展。制度的改变涉及关系部门的利益，因此变革不是基层部门自身能够推动的，必须由高层担负起责任来。变革管理的具体职责包括审议企业变革的战略规划，审批预算和管理变革项目，解决运行中遇到的重大决策问题和进行争议管理。变革管理使华为敢于突破传统思想的束缚，善于进行管理创新，逐渐地走向巅峰。
（2）业务架构管理。变革指导委员会负责对业务架构的顶层设计进行决策。业务架构主要指流程架构，它是企业业务流程的分类框架，按层级自上而下展开，是整个公司流程的目录结构。流程架构给整个公司流程带来了结构性的规范，可以明确流程段的边界，有利于明确责任人和工作范围，例如营销、生产、研发、财经等职能范围。公司治理先明确最高一层的架构划分，之下的各层级则由每个领域自己完成。沿着这个框架，任何问题都有明确的责任，不存在真空地带，保障业务畅通。
（3）流程体系管理。整个公司以业务规则为核心，建立变革、流程、IT管理体系，为此指导建立相应的组织和运作机制。企业要从公司治理层面重视流程，直接进行部署，把流程能力与人力资源、财经视为同等重要的企业支撑能力，这会影响整个企业的工作导向，令企业不忘初心，坚持以业务为上，实现为客户服务的目的。
（4）流程责任人管理。变革指导委员会根据流程架构的划分，对流程责任人进行任命。流程责任人与业务执行人（比如CEO）是两个不同的职位，前者有业务立法权，后者行使执行权。两者可以兼于一人，但这个人有两个不同的权力施用方向。通过执行权，业务执行人对下属进行包括考核在内的管理，通过业务立法权，流程责任人在所属专业方面拥有跨领域影响力的流程制定权，例如财经流程责任人可以签发财经领域的流程，并要求全公司遵守。
（5）流程执行机构管理。变革指导委员会可以设置日常机构进行流程体系的管理，包括任命和考核管理人员、日常运作决策和仲裁、管理变革项目、管理流程架构、管理流程体系运作以及下设机构等。这个机构也是一个管理团队，成员都是流程、业务和IT部门的管理者代表，这三个部门被称为3T（BT、IT、MT）。
