有天路过一个办公室，看到几个人愁眉苦脸地围坐在一张大桌子旁。他们看到了我，其中一人拖着长尾音，喊了我一声。我一听就知道他们有事，问他们，怎么了？
他们挪了一个椅子，让我坐下。有同事闷闷地说，又断料了，正要开会讨论呢。我问，哪条产品线断了，另一个说，全线。
这些产品不属于我所在的部门，我对这些产品和产品线的了解也仅限于偶尔路过他们办公室时，人多看个热闹所得。
这个部门的产品类似耗材，门槛高，没多少竞争者，市场供不应求。同事说上个季度没交够货，这个季度看起来也很悬。
部门小，计划采购订单物料就X一人，她说别的部门库存周转率都提升的很快，库存控制的也很好，但这个部门的，天天断料，还很难看。
我哑然失笑。深呼吸平静了一下，缓慢地对她说，每做好一件产品发走，会消耗原料，也是在降库存。所谓周转率，只有当产线流动起来，转起来，有产品产出才有意义。
X眼圈红了，我知道最近她很难，被我一说又有点委屈，掉眼泪了。我问最近订单状况，旁边有工程师麻利地替她回答，说订单在快速上升，并且目前的产量和产能根本就跟不上需求。也就是说，即使物料充足，日日加班，还不足以满足需求。
所以，眼前大家全力盯供应商发货，货代运输，清关状况，光X一人盯着可能不够，需要多些人帮忙。好几个同事说，每人都分了部分的。
我知道造成目前这种状况，一方面是由于单位控库存政策，另外一方面也是由于在压力之下，X没有留一些周期波动大的物流留够余量。
在市场需求旺盛，产品处于生命周期上升期时，要做的是盘点关键物料供应商的产能，看如何安排才能追上。保质保量发货是第一优先级，库存可以往后放放。
对每个物料，要重新估算最小库存量，留够余量。对螺钉螺帽这些不能缺，但不值几个钱的，一次可以多订点，来回看，管理成本也是成本，何况现在只有X一个人，根本就顾不上来。
有个研发工程师问我是不是他们这个部门被边缘化，或者是其他国家的相应部门根本就不希望这个部门发展壮大啊。我没想过这个问题，不过我想也不排除这种可能。跨国公司里各个国家的各个部门有竞争也正常。
这时X接到一个电话，说老板找她去解释缺料问题了，因为高层要知道总缺料的原因。
等X一走，有个工程师就和我说，刚提到的螺钉螺帽问题，他正帮着追料。连这个也缺，他也觉得不可思议。问过X，问她为什么这些小件都50个100个的买，供应商发货累，他们收着累，并且他觉得他这几天放下自己手头设计工作，为了追这些个螺钉螺帽特不值。
我说工程师帮着追追料，也好的。这样对供应链的了解会深入。了解后，要帮着建立一个动态自适应机制，这个工程师在行。另外工程师可以加快本土化。如果供应商都在国内，不用现在这样从世界各地水上漂的，天上飞的过来的话，时间上占优势是肯定的了，运输造成的质量问题有机会降低。
今天下午我又路过他们办公室，只有一个同事在那儿。我问他今天在生产吗？他说这几天都生产，还加班，不过明天又断了。
看来供应商也得加班了。
