在有些团队中，管理者经常会关注团队执行力，但如果管理者只招聘能干活的人、只信任能力差的人或者不能给予能力强的人以足够好的发展空间，结果将是团队的人越来越差，团队成员只能靠绩效、管理固定来鞭策，能力强的人纷纷离开。
这是因为管理者并不会真正的管理，暴露出自己的恐惧和不安全感，认为能力强的人总有一天会取代自己，再一个是习惯性的认为水平差的人更容易沟通，这种选择性沟通暴露出懒惰暴露出管理的不专业性，越平庸的管理者越是这样，因为他会发现能力差的人你说什么他就做什么，从来不思考，因为下属不如你，所以总是赞同你，坚定执行你的决定。这样，把自己在能力差的人中的威信认为是领导力，把对能力差的人的控制力认为是团队执行力。你身边有这样的领导吗？🌚🌚🌚
2017.04.25更新：
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当出现以上问题以后，对于管理者来说，应该做出怎样的改变？
对于团队管理者来说，要转变以下几个方面的认识：1.你的管理职位决定了你的工作需要的是管理能力，而如何用人，如何让团队更高效，怎么让能力强的人在团队中最大程度的发挥自己的才能，这个管理能力比技术能力的重要性并不差，如果你把技术能力作为管理能力的基础从而因为能力不强而觉得驾驭不了他人，这并不符合通理，赢得一个人的尊重和友谊，这是另外一个话题，请看戴尔卡耐基的《人性的弱点（英文名如何赢得友谊）》，团队里有明确的职位划分才会高效，本质上，扁平化团队，没有谁牛之说，只有分工不同，管理和技术是两个平等的方面。2.正确认识管理者的影响力和权力，你的管理职位并不能给你带来影响力和权力，管理职位只能给你获取影响力和权力的工具，作为管理者的影响力是团队成员给的，也并不是你的技术能力强给的，技术能力也只是工具，你要想驾驭团队，你手上得寻找获取团队影响力的工具， 工具分为两种，一种是动力型工具，就是专家意见和表率，专家就是你能在关键问题上能够给予关联意见或者帮助技术能力强的人打开思路等等，而表率则是你在工作上，态度上，个人生活上，都有表率作用和人格魅力，这是动力工具，压力工具就是一些奖赏惩罚权力，比方说薪资绩效等等，当然，第一种是高级管理者会选择使用的，第二种工具是年轻管理者经常用的，且有副作用。总而言之，你要转变对管理工作的认识，抓住团队发展的主要矛盾。
对于员工来讲，有以下建议：
1.利用你的为人之道去满足这样领导的种种心理，从而获取信任，最后再影响领导，不过这种可能性很小，换句话说，如果你有这样的为人之道，实际上你已经比你的领导更适合做管理工作。
2.换一个工作环境。
3.和领导深谈，将你的建议委婉的表达，如果获得不好反馈，就再寻他路。
