如题，我们先来看几个问题，看看你的答案是什么样子？

==对组织学习的理解是什么样子？就是培训吗？

==公司的培训由谁来负责？懂业务吗？

==培训需求由谁来提出？真的是员工吗？还是老板、老大们的想法？

==企业自己提出来的需求，是真正需要的需求吗？

==你们的培训是为了什么？解决问题？企业发展？员工能力建设？做到了吗？为什么？

==无论是老板、老大还是员工，对于企业发展而言，你最希望具备什么能力？

==为什么企业培训常常是老板重视、培训经理努力，员工无所谓？

==往往每一个人都认为培训是有好处的，但是最终取得效果却背道而驰，为什么？

==选择（内、外部）老师的标准是什么？与你们的培训目的吻合吗？

目前国内的企业培训经过一段时期的发展，目前进入了一个振荡期。很多企业陷入了一种“不培训不行，培训了也不行”的窘境。

搞得很多老板们最后无奈的说：找个老师来讲讲，总归比不讲好。

其实在企业中的学习跟个人学习是一个样子的，有学习好的，有学习不好的，而且在企业中学习不好的占大多数，因为相比个人学习而已，企业学习是众人的合集，很难发挥内在的一致性，最后就动用了中国传统的中庸之道。甚至是“强制手段”。

企业学习和个人学习的共同点是：都是为了更好地成长。

企业学习和个人学习的不同点是：企业不能为了学习而专一学习，学习只是为了达成企业战略发展目标的手段和形式；彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到过：组织学习的速度有可能变成竞争优势的唯一持续源泉。

那么什么是组织学习？

管理学大师克里斯·阿吉里斯在《组织学习》一书中说到：组织学习主要是一个不断纠正错误的过程，这样可以减少组织的习惯性防卫。

（组织防卫，就是当面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。组织防卫一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。自我保护反应最常见的有诿过于人、转移话题等等。）

从直白的角度来说，组织防卫就是我们说的：上有政策，下有对策；上面说一套（信奉理论），下面做一套（使用理论）。这也是为什么很多政策、制度、方法在企业内部推广失败的原因之一，例如：企业推广CRM、ERP等信息系统却最后失败的重要原因之一。

所以，解决这些问题根本在于解决人的问题，解决个性与组织的问题，如何能够让个人融入到组织的发展中，积极主动的为组织发展献策出力，提升自我能力更好地推动组织发展，是组织学习需要首先考虑的问题，而不是掐着员工的脖子如同填鸭一样硬灌。

今年网络热议的华为 34+的事情，其实从任正非的本意就是在克服组织防卫的一种表现。任正非讲话原文：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

其实不只是华为，在职场求职过程中早有35岁一道坎的说法，如果35岁+你还从事一般性的工作，求职一般岗位，基本上没有什么好的职业机会了。

我们再来看看柳传志说过的——“以人为本的主要核心内容是把个人的追求融入到企业发展的长期目标中去。”

在这句话中你都看到了什么？

==从另外一个角度理解这句话是什么样子呢？

==如果个人追求不能与企业的长期发展目标趋同那么会怎么样？

==如果个人追求就是稳定、安逸，那又会怎么样？

==是不是就跟任正非说的结果是一样了呢？

那么如任正非所说的奋斗应该怎么做？

是拼命地吃苦加班？——这是苦干和傻干

还是提升能力，作出更有效的职场行为（行动）？

显然是后者，这就是组织学习。

所以组织学习并不是员工个人的事情，是组织的事情，而且不是喊口号、出激励、上惩罚、定制度的事情，是要融合组织和个人于一体的事情，做到以人为本。

当面临着组织和员工个性之间的问题的时候，你的焦点在哪里，将决定了你的行动发生在哪里。你是认为员工不行还是组织体系有问题，是看一个点还是从系统角度看问题？

随着90后逐渐步入到职场，很多职场老人觉得90后不好管，不在乎钱，一不顺心就离职。

为什么？

因为很多90后并不在意钱，他们在意的是自己被听到、被看到、被重视，在意他们的存在感。

我们很多管理者则认为，90后们能力不行，还不听话，殊不知当初他们20多岁的时候也是这样，只是那时候的条件不足以支撑他们说不干就不干了。

未来的职场和公司的发展一定是属于年轻人的，所以如何调动年轻人的积极性，培养他们的能力才是我们应该思考的事情。

而不是一味的让他们听话、服从组织意愿。

如前面所言，组织学习是一个不断纠正错误的过程，这样可以减少组织的习惯性防卫。

展开组织学习要经历过以下三个步骤：

1、看到组织内的组织防卫情况，通过调动员工的参与度，增强员工的责任感和积极性，在组织防卫和组织意图之间的鸿沟上搭建沟通的桥梁。

2、理清组织意图，明确组织战略方向和长、中、短期目标，要让员工明白他们，明白他们与他们个人的利益关系，并由员工参与进来梳理清楚从战略到行动的经络，使员工清楚实现目标需要做什么，怎么做，还差什么，这样员工们就会积极参与到组织发展中来。

3、调动员工的参与度，培养解决问题的能力，导入相应的培训（课程）。

现在我们回头想想我们目前展开的培训是什么样子？

是不是领导们认为有问题，就找相应的课程和老师？可是员工真的觉得自己有问题吗？

在培训前，是否就组织意图与员工的认知达成了共识？在没有达成共识的情况下，培训的有效性会是什么样子？

很多老大们会说：员工们的执行力差，这不行那不行，先不说老板们说的对错与否，这句话的意思是让员工作为一个听话的宝宝，按照领导的意图去做事情，可是大家想想，别说成人，就是一个孩子，如果他不能真正理解你的意图，也不会愿意按照你的意图去行事的，任何一个人从胚胎开始就有了自己的思想了，硬把自己的思想塞进别人的脑子里是不现实的。

如果在组织中以非常不成熟的方式(即听话的婴儿宝宝方式)从事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，个性不断发展的员工，往往会感到束缚苦闷，感到组织对自己的限制。个性越成熟，与组织的冲突就越大。对于个性强烈的部下，上级也会觉得不听话不顺眼。正式组织变得越严格、越规范，工作任务变得越机械、越专门，这种对人性发展的限制就越强大。（阿吉里斯）

即便是员工们成为了听话的宝宝，问题又来了，员工的个性发挥不出来，创造性就缺失了，员工只会按部就班的去去工作，优秀的、有想法的员工就会流失，留下的老实的员工也会不思进取。所以如何利用员工的个性，并使其与组织发展方向趋同是组织学习的关键起点。

所以我们需要利用：

==团队参与的技术（引导）——调动员工的参与度，让员工感受到自己被听到、看到，并且结合组织的目标制定出自己参与的行动计划，这样才能够调动员工在后续行动的参与度和积极性。例如：组织变革（落地）、战略解码（落地）、团队发展、问题解决、创意、制定共同的行动计划等等；

==梳理组织发展的经络体系——让员工清楚地知道实现组织战略目标需要做什么，怎么做；让员工参与到组织战略落地、执行的行动计划中来；（参看《塞氏企业》）

==引入相应的行动能力培训——在把员工个人追求和企业长期目标融合到一起后，要为员工提供支撑组织目标实现的相应的行动和能力的培训，也就是我们日常做的培训过。

所以，现在我们直接给员工培训，只是做了第三步，没有解决前两步的问题很难使培训产生效果，没有解决员工主动参与的意愿和系统的结构，靠打补丁的方式，只能是补丁摞补丁，最后破烂不堪。

阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：

1. 从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。

2. 从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。

3. 从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。

4. 从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。

5. 从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。

6. 从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。

7. 从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。