真正的领导者EGO（自我）很小，ECO（生态）很大。

这句话对我影响很大，今日身为管理者的你我，如何加强自我提升，提高格局真真重要。

《道德经》把领导者分为四级：

第一级，“太上不知有之”，最高的领导者是你不知道有这个领导者，不是说没有，而是看不见。为什么看不见？因为它已经化作体制，化作生态，化作氛围。因为他是目标的代理者，他的EGO（自我）不重要，他的功能很重要。所以，他做的是一种无形的、不起眼的事情，但非常重要。

第二级，“亲之驭之”，大家都喜欢你，大家都赞美你。

第三级，“畏之”，大家都怕你。

第四级，“侮之”，大家给你各种小鞋穿。

作为一个管理者，你可以自己问一下自己，我现在EGO（自我）有多大，ECO（生态）有多大？

我现在从事的事情是在做EGO，还是在做ECO？

所以，为了ECO的扩大，今天和大家谈谈我对管理者的自我提升。

关于「自我提升」谈三点：

1.以身作则

这点是管理中最重要的一点，没有之一！

很多人天真的以为管理者就是管团队，管别人，别提多滋润。错！一名真正优秀的管理者首先是管理自己，并且在工作中能做到以身作则！

请问大家喜欢哪一种管理者？

我认为优秀的管理者绝不是高高在上的BOSS，而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。

你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力，起着耳濡目染、潜移默化的作用。

很简单，你要求团队不准迟到，那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌，那你也要冲在前面，不是兄弟们天天加班你天天度假。

还要说一句：以身作则是传递企业价值观的唯一方法！

2.提升领导技能

培养胜任新职位所需要的能力。

领导技能缺失是很多业务骨干被提升为初级管理者后的最大障碍，甚至很多人在整个管理生涯中，都无法在领导技能这一项里取得突破。

一个业务骨干，如果沟通还不错，很容易在团队被提拔成经理。而这个时候角色就从个人贡献者跨越到团队贡献者。所考虑的首先是团队的效能，而不是个人的贡献。

▌领导技能的跨越：

经理级别需要实现从管理自我到管理他人的跨越，这一层级管理者要克服自己攻坚的冲动，需要开始担任普通员工的职业教练

总监级别需要实现从管理他人到管理经理人员的跨越，这一层级管理者要开始具备更广阔的视野，要对业务有更深入的理解，并且要肩负培养和教练一线经理的职责

高级总监/事业部总经理需要实现从管理经理人员到管理职能部门的跨越，这一层级的管理者要开始关注商业/业务/财务，并培养制定长期战略的能力

VP/CXO需要拥有优秀跨部门沟通整合能力，优秀的战略洞察能力以及对商业/业务/财务的深度理解

▌管理者共同的领导技能包括：

充分的授权和关键节点的检查

能担任下属的职业教练

制定团队计划的能力

目标管理的能力

优秀的沟通协调能力

千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位！

比如经理干着骨干的活，天天攻坚，让骨干没活可干。总监直接管着所有人，让经理没法成长。VP带着一群经理，让总监无所适从。

我的一个CEO朋友，公司几百人规模了。所有审批、考核、制定目标、招聘决断全一个人干了，甚至自己还天天画原型图。导致团队优秀的人才不断流失，每次跟他见面，他都会给我抱怨，创业太TM累了，这帮员工没一个靠得住！

得了，哥们，检讨下自己吧。

3.学会时间管理

新的时间分配结构，决定如何工作。

先说一句：如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能，那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。

▌各个管理层级的时间分配：

经理级别需要将更多的时间放到管理人上面，帮助他人完成任务。这个阶段可以有个人贡献，但不能分配大量时间；

总监级别需要将大部分时间用于管理、沟通、协调资源，同时需要花时间深度理解业务，并且要开始学习更多新知识；

高级总监/事业部总经理需要花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标，并要开始具备一定的战略规划能力；

VP/CXO需要花大量时间和事业部班子成员沟通，花大量时间学习新领域，规划新业务，参与制定公司战略。

以勇猛顽强著称的巴顿将军也坚信：

“要花大量的时间为进攻做准备，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。在战争中，没有什么不是通过计算实现的，任何缺乏细致、合理计划的行动都不会取得好结果。”

我现在从事的事情是在做EGO，还是在做ECO？

在走管理这条更艰难的路时，你必须要有使命和愿景，同时有足够的心力、脑力、体力，才能最终度过九九八十一难，取得真经。

我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。