放眼全国，很多实景演出项目正陷入“投资巨大、效果短暂、盈利艰难”的困境。宋城演艺上半年净利润同比下降27.4%，旗下多个项目亏损；《印象·丽江》营收下降14.47%，接待游客量减少17.96%；锋尚文化文旅演艺业务收入缩减35.01%。巨资搭建的实景舞台荒草丛生，灯光音响设备积满灰尘，投资方血本无归，当地文旅生态也并未因一场“大秀”而发生真正改变。
我们不得不思考，实景演出这门生意，到底败在哪里？而作为内容核心的导演，
又该不该为项目的长期经营结果负责？
实景演出，从诞生起就带着“沉重肉身”。它不像电影，拍完拷贝可无限传播；也不像剧场演出，能装台拆台、巡回演出。它从创意落地那一刻起，就被牢牢“钉”在了那片山水之间。舞台是真山真水，设备是固定安装，演员团队常驻当地，每日运营成本高企。这一切，注定了它必须靠持续不断的客流才能活下去。
很多导演在创作时，思考的原点并不是“持续活下去”。他们考虑的是艺术高度、视觉奇观、文化表达，是如何用好这片山水，如何打动台下的观众十分钟、半小时。至于这部剧未来能否每天卖够五百张票？能否在三年后仍保持市场吸引力？是否与周边业态形成联动？这些“经营命题”，往往被归类为“运营团队的事”。
导演喊冤：我是搞艺术的，不是会计！这确实是个值得深思的问题。导演的核心任务是内容创作，要求他们懂经营、算成本、预测市场，是不是一种“越权”或“错位”？但问题的另一面是：实景演出从不是纯艺术，它是艺术与商业的杂交产物，生来就要面对市场。当你决定动用数亿资金、调动数百人团队、在一个固定地点做一场天天都要演出的“文化商品”时，创作就已经不再只是创作。它必须是策划。你设计的特效是否每晚都能稳定呈现？你编排的演出是否在雨季、寒冬仍能正常进行？你讲述的故事是否真正与这片土地共鸣，而非导演个人的“文化想象”？你制造的体验，是否值得游客花几百块钱、晚上放弃其他娱乐选择专门来看？这些问题的答案，直接影响项目的生死。
只懂艺术不懂经营的导演，正在杀死项目。
我们见过太多这样的案例：王潮歌打造的《只有峨眉山》，总投资超8亿元，但运营不足六年便因持续亏损停演。许多观众反馈，导演过于追求艺术化和抽象表达，导致内容“高大上”、观看门槛高，剧情与峨眉山本地文化关联弱，“放在任何一座山都能演”，缺乏独特性和在地认同感。一味追求视觉效果，导致灯光音响能耗巨大，每演一场都在赔钱；剧情冗长抽象，观众看完不知所云，口碑传播无力；忽视演出与当地旅游动线的结合，观众往返不便，二次消费困难；甚至某些场景设计根本难以日常维护，演十几次就损坏严重。这不是艺术的成功，这是商业上的失职。
导演可以不过问财务模型，但必须懂得“可持续演出”的基本逻辑。你创作的不仅仅是一场秀，更是一个长期运营的文化产品。你不需要是会计师，但必须是产品经理。
成败之间：《只有河南》：文化认同与商业成功并存《只有河南·戏剧幻城》作为国内首个戏剧聚落群，以622亩空间打造21个剧场，近千名演员共同演绎“中原文明史诗”。自2021年6月开城至2024年底，累计吸引超4000万人次观演，其中省外观众占比近80%，85后年轻观众达85%。
项目通过“一部手机游幻城”的智慧系统串联全流程服务，运用全息投影、增强现实等技术打造沉浸式体验，让传统文化焕发新生。其成功在于既深度挖掘中原文化，又准确把握国内文旅消费“艺术下沉、旅游向上”的新趋势。
那么，实景演出成败，究竟谁该负责？说到底，这是一个系统问题，投资方不能盲目追求“大投资、大场面”，误以为烧钱就能烧出口碑；运营方不能只会卖票不会转化，指望“一次观看”吃遍天；当地配套不能拖后腿，让观众“来看一场秀，吐槽一路事”。而导演，作为内容的总负责人，至少应当具备经营意识。在创作之初，就带着“长期演出的思维”去做判断——这场演出是否具备重复消费的价值？是否具备差异化竞争力？是否尊重了游客的真实体验？真正优秀的实景演出导演，早已跨越了“艺术家”的单一人设。他们懂在地文化，也懂商业规律；有审美高度，也有成本概念；能调度演员，也能理解观众。他们不为亏损直接负责，但他们应为产品的生命力负责。
实景演出不是快消品，它是一场长途马拉松。
开幕的热闹只是起点，真正的考验是三年、五年甚至十年后，是否还有人愿意来看。
因此，导演或许不必直接对盈利负责，但必须对“产品的长期价值”负责。
这不是背叛艺术，而是对投资负责、对团队负责，也对那片山水负责。
下一次，当导演团队再提出一个“惊天动地”的创意时，或许应该先问一句：“我们这台戏，打算活多久？”
